Stratejiye kimin ihtiyacı var ki?
Gerçekten nedir stratejiniz? Şirket olarak nerede duruyorsunuz? Kısa ve uzun dönemde stratejiniz nedir? Stratejinizi nasıl kuruyor, yıllar hatta yıl içinde nasıl gözden geçirip düzenlemeler yapıyorsunuz?
“Arkadaşlar bu sene stratejik olalım…”
“Sosyal medya mesajlarımızı stratejik bir şekilde konumlandıralım...”
“Bu seneki stratejimiz mevcut müşterilerimizi tutmak üzerine…”
Bir an yöneticinizin sesini duyar gibi oldunuz değil mi?
Gerçekten nedir stratejiniz? Şirket olarak nerede duruyorsunuz? Kısa ve uzun dönemde stratejiniz nedir? Stratejinizi nasıl kuruyor, yıllar hatta yıl içinde nasıl gözden geçirip düzenlemeler yapıyorsunuz?
Gelin biraz eskilerden başlayıp strateji neymiş, ne olmuş geçmişten günümüze bir yolculuk yapalım.
ATKearney tarafından yayınlanan ‘Stratejinin Tarihçesi ve Gelecekteki Görünümü’ adındaki makalede stratejinin dünyamızdaki yolculuğu 2500 yıl önce Sun Tzu Savaş Sanatı kitabı ile başlamıştır. Kitabın özü, savaşın evrelerini ve bu evrelerde nasıl savaşılması gerektiğini anlatır. Sun Tzu’nun kitabı bugün bile, birçok politikacının ve iş liderinin başucu kitapları arasında sayılmakta ve onlara bugünün modern dünyasında savaş taktiklerinden yararlanarak politika ve iş stratejileri geliştirmek için ilham kaynağı olmakta. Carl von Clausewitz’in Savaş Üzerine adındaki kitabında, savaşın nasıl engellenebileceğini Alman Prusya ordusunun generalinden bizzat öğreniyorsunuz. Von Clausewitz’in kitabı soğuk savaş politikasının temelini belirler, 1950’lerde nükleer bir savaşı durdurmanın en etkili yolunun küresel bir nükleer savaşa girmeye hazır olmak olarak belirlenmiştir.
20. yüzyılda strateji
Savaş stratejileri bir yandan savaşı engellemeye yararken, iş dünyasının amacı monopoller kurmak ve sektörleri domine etmek olmuştur. 1900’lerin başından itibaren, Rockerfeller’in petrol sektörünü Standard Oil Company ile kontrol altına almasıyla farklı bir şekil almıştı. Sektöre giren veya tutunmaya çalışan şirketlere çek defteriyle gidip bir bir onları satın almak stratejisi oldu. Hiç kimsenin karşısında duramayacağı bir dev halini alan Standard Oil büyüklük ve operasyonel avantajlarıyla herkesi ezdi geçti.
The Principles of Scientific Management kitabıyla Frederick Winslow Taylor 1911’de bilimsel yönetim kavramıyla yeni bir akım başlattı. Verimliliği artırmanın yolunun işi ve işçileri mümkün olduğunca etkin kullanmak olduğunu savunmaktaydı. İşletmelerdeki insan faktörünü hemen hemen hiçe sayan bir okulu temsil ettiğinden eleştirilmekle beraber, yönetime ve iş randımanına matematiksel yaklaşmak konusunda yalnız değildi. Onun gibi, bugün dünyanın en iyi işletme okullarından sayılan MIT’nin kurucusu Alfred P. Sloan da metrikler, görevler ve verimlilikler üzerine kurulu bir odağı vardı. Bu odağıyla, General Motors’u dünyanın en büyük sanayi kurumlarından biri haline getirdi.
1960’ların sonunda, daha sonra Boston Consulting Group’un kurucusu olacak Bruce Henderson, kümülatif üretim ve üretim masrafları arasında doğrudan ilişki olduğunu savunan deneyim eğrisi fikrini ortaya attı. Diğer bir deyişle, bir şirketin ne kadar üretimi varsa, ürün başına düşen üretim maliyeti o kadar az olmalıydı. Bu kavram fiyat belirleme, üretim hacimleri ve üretim masraflarının analiz edilerek değerlendirilmesine sebep oldu. Henderson büyüme paylaşımı matriksini geliştirerek birçok deneyim eğrisini analiz edecek araçlar geliştirdi.
Daha sonra 1990’larda Porter’in beş güç modeli ve değer zinciri modeliyle şirketler güçlü stratejiler geliştirmeye başladı. Hemen Porter’ın kitaplarından sonra, Prahalad ve Hamel’in Harvard Business Review’de yayınladıkları çalışmalarında rekabetçi avantaj kazanmanın önemi vurgulandı. Prahalad ve Hamel’in getirdikleri en önemli yeni bakış açısı, şirketlere sadece dışarıya yani pazarlara ve rakiplere bakmayı değil, kendi şirketinizin içine bakmayı önermesiydi. 1990’larda dışarıdan içeriye mi yoksa içeriden dışarıya mı strateji yapmalı tartışması aslında hiçbir zaman gerçek bir tartışmaya dönüşmedi çünkü ikisi de aynı ölçüde önemliydi. Strateji bu dönemde yönetim alanında tek başına ele alınmaya başlanan, daha analitik bir disiplin olarak görülmeye başlandı. Aynı senelerde bir diğer yükselen alan organizasyonel değişimdi. Kurumlar kültürlerini gözden geçirmeye, stratejilerinin ve liderlerinin önemini anlamaya başladı. Kaplan ve Norton’un makaleleri öncülüğünde stratejinin aksiyona nasıl çevrilmesi gerektiği tartışılmaya başlandı.
İNTERNET her şeyi değiştirdi
Sonra İNTERNET geldi ve yönetim dünyasında adeta strateji patlaması oldu. Zaman içerisinde endüstriyel ekonominin sonu servis ekonomisinin başı olarak bilinen dönemi Michael Hammer ve James Champy Reengenineering the Corporation: A manifesto of Business Revolution adındaki kitaplarıyla dünyaya duyurdular. Gelen trend o kadar büyüktü ki, hiçbir stratejinin her şeyi kapsayan bir çerçeve oluşturması mümkün değildi. Yeni bir ekonomi oluşmaktaydı, bu ekonomiye uyan kurumlar yaratmanın zamanı gelmişti, başka türlü zamana ayak uydurmak söz konusu olamazdı.
Gerçekten de internet her şeyi geriye dönülmeyecek şekilde değiştirdi. Merkezi sistemlerden, logo bloklarını andıran birbirine bağlı olduğu gibi uzakta da çalışabilen değer zincirleri oluşmaya başladı. Farklı fonksiyonlardan sorumlu ağlar kurulmaya başladı. Ortaklıklar, lisanslar, dış kaynak ve iç kaynak sistemleri iş yapış biçimlerini kökten değiştirdi. Birden bire rekabet avantajı yaratacak veya varolan rekabet avantajını kaybettirecek, yepyeni çoğu zaman belirsizliklerle dolu bir alanda faaliyet göstermeye başladı şirketler ve bireyler. Küreselleşme, küresel finansal krizler, teknolojik gelişmelerle beraber, stratejik sapaklardan geçmek ve stratejiyi sürekli gözden geçirme gerekliliği gündeme geldi.
Zaman stratejik özgürlük zamanı
Belli kalıplara sığan, her boya, her duruma, her sektöre, her kültüre uyan stratejinin olmaması, şirketlere özgün olma, kendi modellerini oluşturma şansı tanıyor. Ancak her şeyde olduğu gibi, dezavantajlar yok değil. Şirketler çılgın yoğun faaliyetlerini yetiştirme derdinden, neyin onlar için en önemli olduğunu atlama riskiyle karşı karşıya kalıyorlar. Ana faaliyet alanından hiçbir zaman uzaklaşmamak ve şirketin misyonunu ve vizyonunu kaybetmemek strateji özgürlüğü döneminde de önemini koruyor. Bu dönemde önemli strateji liderlerinin analizlerine ve önerilerine kulak vermek gerekiyor.
Gerçek liderlik ve kurumsal değerler (Peter Drucker)
Güçlü bir lider, net bir yön ve sağlam kurumsal değerlerin yeri hep en üst seviyede tutulmalı. Gerçek bir liderin fırtına içindek kalan bir sektör ve kızışan finansal baskılar arasından sıyrılması bir hayli zor gibi görünebilir. Ancak böyle zamanlarda en çok da aranılan ve gerekli olan böyle bir liderliktir. Etkili liderin nasıl olması gerektiğini tüm zamanların yönetim gurusu kabul edilen Peter Drucker şöyle özetler: Başarılı ve etkili liderlerin ortak yönü doğru şekilde doğru işler yapmaktır ve bunu liderler 8 basit kuralı takip ederek yaparlar. Nelerin yapılması gerektiğini saptamak için sorular sorarlar, ve kurum için neyin iyi olacağını düşünerek neyin yapılacağına karar verirler. Aksiyon planları oluştururlar, verdikleri kararların sorumluluğunu alırlar, sorumluluklarının farkında olduklarını net bir şekilde iletişimlerine taşırlar, odakları fırsatlardır, sorunlar değil. Verimli toplantılar yapar, takım olduklarını ben yerine biz diyerek hiç akıllarından çıkarmadıklarını gösterirler. Büyük liderler önce dinler sonra konuşurlar.
Pişmanlık-yok taktikleri
Lean six sigma gibi süreç odaklı planlarla işletmeyi bir büyük strateji şemsiyesi altında toplamak mümkün olabilir. Lean six sigma Nokia’nın 1985’te uyguladığı başarılı modeldir, daha sonra Jack Welch 1995’te aynı modeli GE’de başarılı bir şekilde uygulamış ve sonuç almıştır. Ayrıca, müşteri odaklı olmak ve müşteri sadakatını kazanmak için geliştirilen stratejiler ses getirmiştir. Benchmarking olarak bilinen ve rakipleri etüd ederek yaptıkları iyi uygulamaları örnek almaktan geçen karşılaştırmalı model kurumun pazarın neresinde olduğunu görebilmesi için stratejinin bir bölümünde yer almalıdır.
Stratejik çerçevelere son
Dünyanın en başarılı şirketlerini ele alın ve hangi stratejileri uyguladıklarını inceleyin. Hangi strateji onların işine yaramış, hangisi sizin ekosisteminizde işe yarayabilir? Mavi okyanus stratejisine uyup kimsenin açılmadığı marketlere mi açılacaksınız yoksa karışık zamanlarda büyümeyi nasıl sağlayacağınızı basit ancak adım adım takip edilebilir hale mi getirmek istiyorsunuz? Strateji üzerine yazılmış kitaplar arasında size strateji pastasını dilimlere bölecek ve kolay yemenizi sağlayacak yöntemlerin mevcut olduğunu göreceksiniz.
Hız, esneklik ve dayanıklılık
Uzun soluklu stratejiler peşinde olmanın zamanı geride kaldı. Zaman değişim zamanı olduğuna göre, stratejinin de periyodik bir şekilde ziyaret edilip değişen dinamiklere ne kadar uyduğu göz önünde bulundurulmalı. Stratejiniz hızla değişikliğe uğrayabilmeli, şirketiniz de bu değişikliklere adapte olma esnekliği gösterebilmeli. Ancak böyle bir anlayış içerisinde dayanıklılık göstermek mümkün olacaktır. Hepimiz için stratejik bir yıl olsun!
Üç olmazsa olmaza dikkat
Strateji geliştirirken sırf bugünü değil, yarını düşünerek planlamamızı yapmalıyız. 'Bugün ne biliyoruz’dan yarın ne bileceğiz ve ne yapmak isteyeceğiz’e kaymalı düşüncelerimizin odağı.
2. Tüm kurumu kapsamalı.
Yeni fikirler üzerinde beraber çalışma, süreçlerden fikirlere ürünlerden hizmetlere inovasyon sadece Ar-Ge veya pazarlamanın değil, tüm departmanların içine alındığı, herkesin fikrinin desteklendiği kapsayıcı bir çalışma ortamı içinde gerçekleşmeli.
3. Strateji bir tek strateji yerine birden fazla rekabet avantajı getiren bir portföyden oluşmalı.
Bir tek formülle tüm problemlerinizi çözmenize, her derde deva bir reçete yazmanıza imkan yok. Bunun yerine, güçlü yönlerinizi çeşitliliklerini korudukları bir portföye koyun, birçok rekabet avantajını korumaya bakın.
