Kriz iletişiminde krize sürüklenmek

3 Aralık 1984 günü dünya tarihi için kara bir leke sayılabilir… O gün ABD'li Union Carbide firmasının Hindistan Bhopal'deki böcek ilacı fabrikasından yanlışlıkla 40 ton metil isosiyanat gazını dışarı atması 18 bin kişinin ölümüne, 150 binden fazla insanın zehirlenmesine neden oldu… Çevresel etkileri Çernobil faciasından bile korkunç olan bu kaza sonrasında, Bhopal eyaleti doğal afet bölgesi ilan edildi. Sene 1984'tü ve henüz sosyal medya hayatımızın hiçbir yerinde değildi. Şirket, özür/ kabullenme stratejisi uygulama yoluna gitti. Etkiliydi, çünkü inkar yerine empati kurma ve gereken ne varsa yapmaya hazır olduklarını belirttiler. Ayrıca medya ile iletişim kanallarının hepsini açık tuttular. Sürekli olarak basın toplantıları ile basın bilgilendirildi, bölgeye ABD'den basın turları düzenlendi. Şirketin sözcüleri röportajlar için hazır bulundu ve basın bültenleriyle de haber ağlarını beslediler. Bundan tam 30 yıl öncede var olan ve ortak sağduyu ile bulunması çok da zor olmayan kriz iletişiminin açık öğretilerini kullandılar: Karmaşık bilgileri kısa, net bir dille ifade ederken, içten bir empati kurma yoluna gitmek…

Geçtiğimiz haftalarda yaşanan ve 301 madencinin ölümüyle sonuçlanan Soma'daki maden faciası ise kriz iletişiminin nasıl olma-ma-sı gerektiği konusunda elzem dersler içeriyor ve konunun ne denli hayati olduğunu bir kez daha gözler önüne seriyor. Doğru bilgiye sosyal medyadan ulaşmaya çalışan basın kuruluşları, yakınlarından haber alamayan aileler, çelişkili açıklamalar ve yaşanan büyük panik, madencilik gibi kritik bir alanda operasyonlarını yürüten Soma Holding'in kriz iletişimini bugüne dek hiç ciddiye almadığını kanıtlar nitelikteydi. Olaydan neredeyse 1 hafta sonra düzenlenen fiyasko basın toplantısında ise verilen çelişkili bilgiler ve 'bizim sıfır hatamız var', 'biz de nasıl oldu anlamadık' tarzı ifadeler kriz iletişimini gündemimize tüm ağırlığı ve acısıyla taşımış oldu…

Krize bakış

En basit anlatımıyla kriz kuruluşun üst düzey hedefl erini, finansal varlıklarını, sosyal paydaşlarıyla olan ilişkilerini tehlikeye sokan ve çabuk bir şekilde tepki verilmesi gereken özel bir durum olarak nitelendirilebilir. Hızlı karar vermek ve doğru stratejiyi uygulamaya geçmek hasarın boyutunu önemli ölçüde değiştiriyor. İletişimin ışık hızına ulaştığı bir çağda ise, krizin iyi yönetilmemesi yılların emeğiyle oluşturulan itibarı saliseler içerisinde yerle yeksan edebiliyor. İster çevresel felaket, ister doğal afet veya kaza olsun şirketin operasyon alanına göre önceden belirlenmiş bir kriz planı (risk yönetimi) olması işleri hafifl etiyor. Öte yandan kriz iletişimi sadece kriz anında yapılan çalışmalarla da sınırlı değil. Kriz öncesinde potansiyel kriz alanlarının, konularının belirlenmesi, olası kriz senaryolarının üretilmesi, kriz yönetimi konusunda eğitim ve planlama gibi çalışmaları kapsayan bir süreç. Herkesin başsız tavuklar gibi oradan oraya koşturması yerine, tüm sorumluların gereken yerlerde olması ancak planlı bir çalışmayla mümkün. Bu konuda yapılan en büyük hata ise kriz iletişimini medyayla sınırlandırmak. Bu dönemlerde sadece basınla değil, krizi yaşayan firmanın paydaşlarıyla, çalışanlarıyla, hedef kitlesi veya müşterileriyle, finansal gruplar ve kamu yöneticileriyle de iletişimde olması gerekiyor.

Bu hafta sayfamızda dünyadan farklı kriz yönetimi örneklerini gözleyelim istedik…

Johnson & Johnson siyanürlü Tylenol kapsüller (1982)

• Kriz: ABD'de içine ölümcül bir zehir olan siyanür konulmuş ağrı kesici Tylenol kapsülleri 7 kişinin ölümüne yol açtı. Katil bulunamadı.

• J&J nasıl karşıladı: Kuruluş paniği önlemek ve mümkün olduğu kadar hızlı bir biçimde elde ettikleri bilgiyi kamuoyuna duyurmak için medyaya ihtiyaçları olduğunu fark etti. Bu yüzden Johnson & Johnson, derhal kapılarını medyaya açtı. Tüm adımlarının açık ve şeff af olmasını sağladı. Halkın sağlığını ilk sıraya koydu. Siyanürlü ürün kendi üretimleri olmadığı halde, 100 milyon dolar değerindeki 31 milyon şişeyi anında piyasadan çekti. Chicago Polisi, FBI ve Ulusal İlaç Dairesi FDA ile katilin yakalanmasını konusunda sıkı işbirliği yaptı ve 100 bin dolar ödül koydu. Krizin ardından 2.5$ indirimli ve kilitli kapaklı Tylenol'lar yeniden piyasaya sürüldü.

• Sonuç: Dünya çapındaki PR derslerinde okutulan bir strateji ile şirket en iyi kriz yönetimlerinden bitine imza attı. Bugün Johnson & Johnson markasının insanlarda uyandırdığı güven duygusunun arkasında temellerini bu değerlere oturtması var. Cadbury'nin kurtlu çikolataları (2003)

• Kriz: Hindistan'ın başkenti Mumbai'de ortaya çıkan kurtlu çikolatalar, ülkenin gıda otoritesi tarafından şiddetle eleştirildi. Şirketin en yakın üretim tesisindeki çikolata stoğuna el konuldu.

• Cadbury nasıl cevap verdi: Şirket oldukça yavaş davrandı. Öncelikle üretim tesislerinde böyle bir böceklenme olamayacağını belirten bir duyuru yayınladı, ancak Gıda Otoritesi'nin aynı fikirde olmadığı açıklaması ortalığı karıştırdı. Medya bu fikir ayrılığını sevdi ve şirketle ilgili olumsuz haberler silsilesi başladığında şirket tamamen saldırıya açıktı. Sonunda Cadbury reklamlarını kaldırdı ve eğitici bir PR kampanyasına girişti. Hedeflerinde çikolata satan bayiler vardı. Basın bültenleri kullanılarak üretim ve depolama konularında alınan tedbirler konusunda medya sürekli olarak bilgilendirildi. Ayrıca yeni makineler ithal edildi ve çikolataların paketleri değiştirildi. Şirket, 4 ay sonra daha agresif bir biçimde reklam kampanyasına başladı. Bu arada medya ile ilişkiler yavaş da olsa gelişiyordu.

• Sonuç: Cadbury'nin Hindistan'daki satışları negatif haberlerin etkisiyle yüzde 30 azaldı. Ancak zamanla toparlanma başladı. 8 hafta içinde yeni paketleme ve reklam kampanyasının etkisiyle satışlar kriz öncesi seviyelere çıktı. Şirket 8 ay sonra tüketici güveninin kriz öncesi düzeye döndüğünü açıkladı. Cadbury Hindistan çikolata pazarındaki lider konumunu sürdürüyor.

JetBlue'nun çöküşü (2007)

• Kriz: ABD merkezil havayolu JetBlue, fırtına dolayısıyla 5 günde 1000 uçuşunu iptal etmek zorunda kaldı.

• Jetblue nasıl cevap verdi: Şirketin CEO'su David Neelman hava durumunu suçlama yoluna gitmedi. JetBlue müşterilerine yönelik içten bir özür mektubu yazdı, haklarının ne olduğunu anlattı ve etkilenen müşterilere şirketin her türlü desteği vereceğini açıkladı.

• Sonuç: Bu açıklamayı yaklaşık bir hafta bekledikten sonra alan müşteriler oldukça kızgındı. Ancak açıklamanın içtenliği ve netliği öfk enin dozunu azalttı. İlerleyen haftalarda Neelman bir çok TV kanalında, internette ve her türlü mecrayı kullanarak özrünü yineledi. Bir kere bile, 'bizim hatamız yok' demedii… İtibar konusunda hasar alınsa da en azından belli bir çerçeve içerisinde tutu.

Toyota'nın geri çağırma fiyaskosu (2010)

• Kriz: Japon otomotiv devi Toyota'nın gaz pedalındaki arıza dolayısıyla ölümlü kazalardan sorumlu tutulması ve 9 milyona yakın aracını geri çağırması şirket tarihinin en büyük krizlerinden birinin başlangıcı oldu.

• Toyota nasıl cevap verdi: Şirket öncelikle problemin neden kaynaklandığını bulamadı ve PR ekipleri ile medya saldırısını engellemeye çalıştı. Üst yönetimin krizin ilk evrelerinde ortalıkta görünmemesi krizin üzerine benzin döktü. Toyota sonbahara kadar şikâyetler karşısında milyonlarca araç kullanıcısına 'paspasları araçlardan çıkarın' tavsiyesi yapmakla yetindi. Kısaca şirket bu sürecin her aşamasında olayın ciddiyetini hafife aldı ve aşırı güvenli bir şekilde durumu basit açıklamalar ve tamiratlarla geçiştirmeyi seçti. Şirketin yavaş davranmasının bedelleri ise çok ağır oldu. Krizin ilk aşamasını yönetmede korkunç biçimde başarısız olan şirketin hala finansal başarısını sürdürmesi ise bu vakayı ilginç kılıyor. Halkın Toyota'nın görkemli başarısını hatırlaması çok uzun sürmedi. Şirket, garanti sürelerini uzattı, pazarlama kampanyalarını etkin biçimde kullandı ve müşterilerin emniyetine gösterdiği önemi konusunda ikna edici olmak için çalışmalara girişti. Devam eden aylarda şirketin reklamları çok daha içten hale geldi. Amaç şirketin sorunu çözmek için dedike olduğunu göstermekti. Toyota yöneticileri ise özellikle ABD medyasında bolca boy gösterir oldu ve soruşturmaları takip ettiler.

• Sonuç: Toyota markası dayanıklılığını yıllarca oluşturduğu pozitif bir itibarla yeniden göstermeyi başardı… Ancak bedeli ağır oldu. Şirket milyonlarca dolarlık davalarla karşı karşıya kaldı ve daha kötüsü küresel arenada büyük itibar kaybına uğradı. Şirket sürecin en başında konuya hakim olup özür dileseydi ve gerekeni yaptıklarını hissettirebilseydi bu krizin bedeli bu kadar ağır ödenmezdi.