Her liderin yoğurt yemesi ayrı
Lider herkeste olmayan yeteneklere, içgüdülere, bilgi ve donanıma sahip öncü kişidir. Yönetimde söz sahibi olan herkesin lider olmadığı unutulmamalıdır.
Amerika'da üniversite başvurusu yapan genç bir kız başvuru formundaki sorulardan birini okuyunca çökmüştü. Soru çok basitti:
'Lider misiniz?'
Gerek dürüst gerekse sorumluluk sahibi biri olarak soruyu 'hayır' diye cevapladıktan sonra başvurusuna kabul gelme ihtimalini ortadan kaldırdığına emindi.
Ancak üniversiteden kendini şaşırtan bir cevap geldi:
'Sayın aday, başvuru formları üzerinden yapılan bir çalışma, bu yıl üniversitemize 1452 yeni liderin katılacağını göstermektedir. Sizi kabul ediyoruz. Bu kadar çok sayıda liderin bulunduğu ortamda bir tane de takipçi bulunmasının aynı derece önemli olduğunu düşünüyoruz!'
Bu anekdot S.I. McMillen'ın 'None of These Diseases' kitabından. Liderliğin ne denli yaygın ancak içi boşaltılmış bir sıfat olarak kullanıldığına güzel bir örnek. Oysa lider herkeste olmayan yeteneklere, içgüdülere, bilgi ve donanıma sahip öncü kişidir. Yönetimde söz sahibi olan herkesin lider olmadığı unutulmamalıdır.
Olağan bir takımı olağanüstü bir takıma dönüştürmek yöneticilikle liderlik arasındaki farkı anlamayı gerektirir. Biz çoğu zaman bu iki sıfatı eşanlamlı olarak kullansak da yöneticilik ve liderlik birbirinden tamamen farklı rollerdir. Yöneticiler takımlarını başarıya götürmek için uğraşırlar. Bunun için takımlarındaki herkesin verimli bir şekilde görevlerini yerine getirdiğine, yeterli donanıma sahip olduğuna ve gerektiğinde destek vermeye odaklanırlar. Amaçları, takımları için işleri kolaylaştırmak, engelleri aşmak ve tüm takım üyelerinin işlerini iyi yapmasını sağlamaktır.
Lider ise takımda herhangi biri olabilir. Liderin özel bir yeteneği vardır. Herkesten farklı yaratıcı düşünebilir, çözümler üretebilir. Gücünü titrinden değil, bilgisinden, zekâsından ve olaylara yaklaşım tarzından alır. En iyi yöneticiler takımlarındaki liderleri ve güçlü yönlerini çok iyi bilen, onların yeteneklerini diğer takım üyelerine ilham verecek şekilde konumlandıran kişilerdir. Onlar takımlarındaki liderleri kendilerine rakip görmek yerine takımlarına güç veren gizli kaynaklar olarak görürler. Sık sık liderlerin görüşlerine başvurup problemleri büyümeden çözmeye ve fırsatları henüz yeni yeni oluşurken görmeye ve değerlendirmeye yoğunlaşırlar. Liderler yöneticilerin işini kolaylaştırır, takımının nabzını tutar, yapılması gerekenleri buyurgan bir edayla değil, paylaşımcı ve destekleyici bir üslupla iletir.
Değişen Liderlik Anlayışı
21. yy'da iş ortamı içten ve dıştan bizi zorlayan, zayıflatmaya çalışan zorluklarla ve hızla değişen dinamiklerle dolu. Böyle bir ortamda en sağlıklı iş yapış biçimi tepeden yönetilen robot gibi bir takım yaratmak yerine, kendi çalışma biçimleri, görüşleri, güçlü yönleriyle her takım elemanının işe kendinden bir şeyler katabileceği yönetime etki edebilen bir takım yaratmak. Yöneticiler çoğu zaman günlük işlerle fazla haşır neşir olduklarından yanı başlarındaki fırsatları göremeyebiliyorlar, rakiplerin yarattığı tehdide nasıl bir strateji geliştirilebileceği konusunda yeterince hızlı davranamayabiliyorlar. Tüm bu problemler iyi performans gösteren uyumlu takımlarda liderlerin de aktif katılımıyla çözümleniyor. Bu sayede, sektörde meydana gelen değişiklikleri takip etmek veya takımda yaşanan kişisel veya mesleki çatışmaları ufak önlemlerle tatlıya bağlamak mümkün oluyor.
Aslında bu yeni yönetim anlayışının özü Tom Peters'ın yalın bir şekilde dile getirdiği gibi 'en başarılı liderler takipçi yaratmaz, liderler yaratır' sözüne dayanıyor. Liderlik paylaşıldığı zaman, daha akıllı, daha fazla inisiyatif alan ve daha öncü bir takım oluşturmak ve uzun soluklu başarılar yakalamak için en önemli adım atılmış oluyor.
Durumsal Liderlik
Robyn Benincasa'nın Fast Company'de yayınlanan '6 liderlik stili ve bu stiller ne zaman kullanılmalı?' başlıklı makalesinde değişen liderlik anlayışını, farklı liderlik stillerini ve bu stillerin hangi durumlarda kullanıldığında nasıl sonuçlar verdiğini anlatıyor.
Farklı liderlik stilleri mevcut olduğu gibi, aynı kişinin farklı durumlarda farklı liderlik stillerini benimsemesi ve uygulaması da mümkün. Burada durumsallıktan kasıt liderin beraber çalıştığı takımın o andaki ihtiyaçlarına cevap vermek. Bazen ihtiyaç duyulan sırt sıvazlamak, karşındakinin zor anlarında elini tutmak olabilir. Bazense takımın ufuk açacak vizyon sahibi birine ihtiyacı vardır, gündelik kaygılardan, yetiştirilmesi gereken projelerden biran olsun sıyrılıp birinin bize koçluk yapmasını isteriz, bize yol göstermesine ileriyi görmeye ihtiyaç duyarız.
Daniel Goleman'ın kinetik liderlik üzerine gerçekleştirdiği çalışma spesifik liderlik davranışlarını gruplar, analiz eder ve bu davranışların karlılığa ve şirketin başarısına etkilerini inceler. 2000 yılında Harvard Business Review'de yayınlanan bu çalışma 3 yıl süresince 3000 orta düzey yöneticinin katılımıyla gerçekleşir.
Çalışma, liderlik stilinin şirketin karlılığına %30 oranında etkisi olduğunu ortaya koyar. %30 iddialı bir oran. Kârlılığı arttırmak için yapılan yatırımlar, değişikliğe uğrayan süreçler ve maliyet kısmak için uygulanan modeller düşünülünce, liderlik stilleri üzerinde durmak, şirket çalışanlarının gereksinimlerine göre lider seçimi yapmak ve kârlılığı bu şekilde yükseltmek oldukça basit bir çözüm gibi görünüyor.
Goleman, çalışmasının sonucunda 6 temel liderlik stilinin kurumsal şirketlere egemen olduğunu saptar.
1. Örnek oluşturan lider mükemmeli hedefler, kurduğu model ve çalışanlarından beklentisi de hep en iyidir. Eğer bu liderlik stilini bir cümleyle özetlememiz gerekirse, 'şimdi benim yaptığımı yap' doğru bir cümle olur. Örnek oluşturan lider eğer takımı yetenekli ve motiveyse en iyi şekilde çalışır. Bu tür liderlerin hızla sonuç almaya ihtiyaçları vardır. Takımlar sürekli bu liderlik stilini benimseyen yöneticiler tarafından yönetilirse takım üyeleri yeterli inisiyatif ve söz hakkına sahip olmadığından sıkıntı duyabilir, yenilikler ve değişimlerin önü kapanabilir.
2. Otoriter lider takımını ortak bir vizyon etrafında toplar ve sonuca odaklanır, detaylara karışmaz, sonuca nasıl ulaşıldığını takım üyelerine bırakır. 'Benimle gel' sloganı otoriter lider için yaratılmış gibidir. Özellikle çevresel şartlar değiştiğinde takımın yeni bir vizyona ihtiyacı varsa veya çok detaylı yol göstermeye gerek olmadığı durumlarda otoriter liderlik gereklidir. Otoriter lider girişimcilik ruhunu ve görev için duyulan inanç ve coşkuyu destekler. Eğer yöneticinin takımında konuya kendinden daha hâkim kişiler varsa, otoriter liderlik doğru bir stil olmayabilir.
3. Bağlanan lider çevresiyle duygusal bağlar kurar. Onun için insanlar önceliklidir. Kriz dönemlerinden sonra, stresli kararların ardından bu tür bir liderlik stili insanların yaralarını sarmaya ve yeniden güven oluşturmaya yardımcı olur. Duygusal yönü ağır basan bu stil tek başına kullanılmamalıdır çünkü yönetimin çalışanlarını sürekli kolladığı bir sistemde kötü performans ve çalışanların amaçlarını kaybetmeleri kabul edilir bir hal alabilir.
4. Koçluk yapan lider insanları geleceğe yetiştirir. Koçluk stilinde lider çalışanlarına uzun soluklu güçlü yönler kazandırmak ister, başarılarına katkıda bulunmayı amaçlar. Böyle bir liderin başarılı olması için çalışanların değişmeye ve öğrenmeye açık olması gerekir. Tabii liderin de koçluk edecek donanıma sahip olması şarttır.
5. Zorlayıcı lider hemen sözünün dinlenmesini ister. 'Ben ne söylersem yap' onun çalışanlarıyla içinde olduğu diyaloğu özetler. Zorlayıcı lidere krizde ihtiyaç vardır. Bu kriz yangın veya deprem gibi doğal bir felaket anı da olabilir, şirketin iflası da. Bu tür liderlik sorunlu bir çalışanın kontrol edilmesinde de etkili olur. Acil durumlar veya akut problemlerin giderilmesi dışında zorlayıcı liderliğin getireceği eksiler artıları geçebilir. Çalışanların esnek düşünme ve çalışma yeteneklerine engel olacak ve yaratıcılığı kısıtlayacaktır.
6. Demokratik lider her zaman konsensüs arar. Beraber çalıştığı kişilerin aktif katılımcılar olmasını ister. Çevresindekilere her zaman 'ne düşünüyorsunuz?' diye sorar. Demokratik stilin özellikle etkili olduğu durumlar liderin çalışanlara yeni bir kararı, uygulamayı veya ürünü sahiplenmelerini istediği durumlardır. Ayrıca, lider yeni fikirler veya çözüm önerileri duymak istediği zaman da demokratik liderlik ön plana çıkarılmalıdır. Her kafadan çıkan farklı sesi dinlemek isteyeceği için, acil durumlarda demokratik liderlik tercih edilmez.
Her yöneticinin kendine göre bir üslubu, iş yapış biçimi ve kendini rahat hissettiği davranış tarzı vardır. Dolayısıyla, her lider liderlik stillerinden birine veya birkaçına kendini daha yakın hisseder. Oysa liderlik stillerin hiçbiri tek başına uygulandığında uzun soluklu etkin bir yönetim şekli sağlamaz. Saygı duyulan başarılı bir lider her stilin avantajını doğru yerde ve zamanda devreye sokmayı bilendir.
