Değişim için ılık suyu yavaş yavaş ısıtın

 

 

Hiç haşlanan kurbağa sendromunu duydunuz mu? Bir kurbağayı kaynayan suyun içine atarsanız kurbağa hemen can havliyle zıplar ve kendini dışarı atar. Aniden kaynar suyla temas edince hayatta kalma içgüdüsü devreye girer ve tepki gösterir. Oysa, kurbağayı ılık suyun içine atarsanız, kurbağa keyifli bir şekilde suyun içinde yüzmeye başlar. Ocağın altını açmanızla yavaş yavaş ısınan su onu rahatsız etmez, aksine suyun ısınması hoşuna gider. İnsanlar da bazen değişimle karşı karşıya geldiğinde haşlanan kurbağalara benzer. Eğer birdenbire büyük bir değişim yaşıyorsak, tepki gösterir, direniriz. Ne kadar değişime açık karakterde olsak da, alışılagelmiş yöntemlerin terk edilmesi, iş yapış biçimlerinin başkalaşması bizi zorlar. Özellikle de bu değişimler bugünden yarına siyahla beyaz kadar sert bir geçiş gerektiriyorsa… Hâlbuki geçiş dönemlerini bir süre ‘ılık su içinde’ kalarak geçirirsek, değişime alışmamız, değişiklikleri uygulamamız ve benimsememiz çok daha kolay olur.

 

 

Değişim, hayatımızın en değişmeyen parçasıdır. Doğduğumuz andan itibaren kendi vücudumuzda, beynimizde ve çevremizdeki değişikliklere uyum sağlamaya çalışarak büyür ve olgunlaşırız. Yeni şeyler öğrenmek bizi geliştirir, değişime daha kolay adapte olmamıza yardımcı olur. 

 

Değişimin amacına ulaşması için gerçekçi, ulaşılabilir ve ölçülebilir olması gerekir. Kişisel anlamda da kurumsal değişimlerde de stratejinize yön vermek için bazı soruları yanıtlamalısınız: Değişimle neler hedefliyorsunuz? Neden? Değişimin amacına ulaştığını nasıl anlayabiliriz? Kimler bu değişimden etkilenecek ve nasıl bir tepki verecekler? Değişimin hangi aşamalarında yardıma ihtiyacımız olacak?

 

Değişimden etkilenecek kişilere değişimin amacını, süreçlerini ve hedeflenen sonuçları net bir şekilde anlatmak önemlidir. Kişilerin neden böyle bir değişikliğe gidildiği, nasıl bir planlama ve uygulama sürecine gerek duyulduğu konularında fikir sahibi olmaları onları değişimi daha hızlı kabul eder konuma getirecektir. Bu bilgilendirmeleri yaparken birebir iletişim kurmak gereklidir. Email veya yazılı duyurular tam verilmesi gereken mesajı vermekte hafif kalabilir. Bu noktada yöneticilere büyük görev düşer. Çalışanlarına değişimin gerekliliğini, şirkete ve bireye ne tür kazanımlar getireceğini doğru bir şekilde anlatmak yöneticinin sorumluluğudur. 

 

 

Harvard İşletme Profesörü John P. Kotter kurumsal değişim yönetimi alanında saygı duyulan bir akademisyen. 1990’larda ve 2000’lerde yazdığı iki kitapla ‘Leading Change’ ve ‘The Heart of Change’ değişimi anlama ve yönetmeye yardımcı olan modeller geliştirmiş. 

  

Değişimin uygulamaya tam anlamıyla geçebilmesi için tüm şirketin değişimi istemesi gerekir. Yönetimin yapması gereken değişim ihtiyacının gerekliliğine dair bir algı yaratmaktır. Bu tür bir algı sayesinde, değişim için gereken altyapı hazırlanır. Değişimi çalışanlara satış rakamlarının kötü gitmesi veya artan rekabet koşullarının doğrudan sonucu gibi aksettirmek doğru olmaz. Yönetici olarak yapmanız gereken çalışanlarınızla piyasada neler olup bittiğine dair dürüst, inandırıcı bir diyalog kurmaktır. Rakiplerin neler yaptığını, karşı karşıya kalabileceğiniz potansiyel tehditleri, olası durumları gözler önüne serin. Diğer yandan fırsatları beraber analiz edin. Mümkün olduğunca etkileşime açık bir ortamda planladığınız değişim stratejisinden bahsedin, çalışanları kendi fikirlerini paylaşmaya, değişimin içinde aktif bir şekilde yer almaya davet edin. Müşterilerden, hissedarlardan ve sektörün ileri gelenlerinden değişimle ilgili destek almaya açık olun. 

Kotter’e göre, çalışanlarınızı değişim fikrine inandırdığınız bu ilk adım çok önemli. Şirket yönetiminin %75’ini yanınıza almadan değişimi hayata geçirmek başarısızlık riskini arttırır. Dolayısıyla, Kotter önce çoğunluğu değişime ikna ettiğinizden emin olun, daha sonra diğer adımlara geçin diye vurgular.

 

İnsanları değişime ikna etmek güçlü bir liderlik gerektirir. Değişimi yönetmek yetersiz kalır, liderlik etmek gerekir. Değişim liderlerinin ille en üst düzeydeki yöneticiler olması şart değildir. Değişim yönetimini başarıyla gerçekleştirmek için gerçek liderleri belirleyin ve doğru yerlere konumlandırın. Etkili insanları biraraya getirip değişimi hayata geçirecek takımlar oluşturmak bu değişim liderlerinin işi olmalıdır. Bu rehber kişilerin diğer çalışanlarla doğru duygusal bağlarının, yetenek ve algı seviyelerinin olduğuna emin olun. Takımlar arasında koalisyon değişimi hızlandıracak ve çalışanların süreçleri daha hızlı benimsemelerini sağlayacaktır.

 

İlk değişimle ilgili konuşmaya başladığınızda kafanızda birçok fikir ve çözüm önerisi olabilir. Bu karışık fikirleri belli bir sıraya dizmeli, karşınızdakilerin kolayca anlayacağı bir sisteme oturtmalısınız. Değişim stratejisinin basit ve uygulanabilir olması çok kritiktir. Takımınıza basit bir vizyon ve strateji çizin. Değişimin gerekçeleri net olsun. Tüm çalışanlar neden değişiklere gidildiğini, bu değişikliklerin onlara ne yararlar sağlayacağını bilsinler. 

 

Geliştirdiğiniz bu net vizyonla ne yapacağınız başarınızı belirleyecektir. Vizyonunuzla ilgili vereceğiniz mesajlar şirket içi günlük iletişimle rekabet edecektir. Yani, vizyonunuzun akılda kalması için sıklıkla ve güçlü bir şekilde tekrarlanması gerekir. Vizyonunuzdan bahsetmek için özel toplantılar düzenlemeyin. Aksine her fırsatta vizyonunuzu çevrenizdekilere aktarın. Ayrıca, vizyonunuza uygun hareket ettiğinizi gösterin. Değişim sürecinde çalışanlarınızın ne yapmasını istiyorsanız önce siz yapın.

Mümkün olduğu kadar çok sayıda insanı değişim süreçlerine dahil edin, onlara değişimle ilgili bilgi verin ve kişilerin ihtiyaçlarına değişimin nasıl karşılık vereceği konusunda yol gösterin. İletişim konusunda teknolojinin aleyhinize değil, lehinize çalışmasını sağlayın.

 

Bu aşamaya geldiğinizde, vizyonunuzla ilgili sık sık çevrenizdekilerle konuşuyor, geribildirimler alıyor ve çoğu çalışanınızın desteğini hissediyor olmalısınız. Peki, hiç kimse fikirlerinize direnç göstermiyor mu? Değişim sürecinde ilerlemenize engel olan uygulamalar yok mu?

Her türlü engeli saptamalı, engelleri ortadan kaldırmalı ve değişimin sağlıklı bir şekilde ilerleyip ilerlemediğini kontrol etmelisiniz. Eğer değişime karşı koyan bir yöneticinizse, ona değişimin neden gerekli olduğuna ikna etmeye çalışmalısınız. Karşı koyan çalışanınızı dinleyin, kim bilir değişimle ilgili kafasına yatmayan yönlerden farklı fikirler veya öngörmediğiniz alınması gereken önlemler çıkabilir.

 

İlk etapta değişimin başarısını ölçmek için küçük hedefler koyun. Hem ölçmesi hem de ulaşılması kolay olsun. Böylece, kısa sürede çevrenizdekilerin ilgisini çekebilir ve değişime ılımlı yaklaşmalarını sağlayabilirsiniz. Ayrıca, çok sayıda değişim sürecini birarada yönetmek yerine, mevcut süreçleri kısa sürede tamamlayın, daha sonra yenilerine başlayın.

 

Kotter’e göre, birçok değişim projesinin başarısız olmasının sebebi, değişimdeki başarının çok hızlı açıklanması. Gerçek değişimin diplere nüfuz etmesi gereklidir. Hızla kazanılmış başarılar uzun soluklu değişimin sadece başlangıcını işaret etmekte. Yeni bir sistemle bir ürün piyasaya çıkarmak harikadır ancak yeni sistemle 10 ürünü başarıyla çıkarmadığınız sürece gerçek bir başarıdan söz etmek doğru olmaz. 10 ürünü de başarılı bir şekilde lanse etmek için süreçleri sürekli bir şekilde geliştirmeye çalışmak gerekir. Değişim süreklilik gerektirir. Her başarıda sadece nelerin iyi gittiğine değil, nelerin daha iyi yapılabileceğine de bakılmalıdır. Pürüzler saptanmalı, iyileştirilmeli, süreçler daha etkin hale getirilmelidir.

 

Değişimin kalıcı olabilmesi için, şirketinizin kurumsal kültürüne tamamen entegre olması gerekir. Vizyonunuzun içindeki değerlerin kurumsal kültürünüz tarafından benimsenmiş ve günlük aktivitelerde olağan hale gelmiş olması gerekir. Bunun için şirket yönetiminin değişimi sürekli desteklemesi lazımdır. Desteğin azalması onca çabanın boşa gitmesine, başlanılan noktaya dönülmesine sebep olabilir.

Değişimin sürdürülebilir olabilmesi için işe alım ve terfi kararlarınızı değişime yön verecek insanlardan seçin. İşe alım sürecinde değişimin şirket için öneminden bahsedin, her seviyeden çalışanın değişimi benimsemesi hatta değişim süreçlerine katkı sağlaması için doğru mekanizmaları oluşturun.

Başarılı değişimin şirkete getirdiği değeri işe alım, terfi ve yeni değişim liderlerini atayarak vurgulayın. Özetle, değişimi şirket kültürünün bir parçası yapın.

 

Kotter’in değişim için önerdiği adımlar değişimi süreklilik arz eden ve yaşayan bir süreç haline getirmekte. Değişimin çalışan gözündeki tanımını, belli bir dönemde yönetimin direterek yaptırdığı uygulamalardan iş yaşamında benimsememiz gereken yeniliklere dönüştürüyor. Şirketinizde köklü değişiklikler yapmak istiyorsanız, Kotter’in ayak izlerini takip edebilirsiniz. Ancak sakın çalışanlarınızı kaynayan bir suyun içine atmayın. Önce suları ılıtın sonra kısık ateşte suyu kaynatın. Değişimi korkulacak sıkılacak bir durum olmaktan çıkarmanın en iyi yolu zamana yaymaktır. 

 

 

www.datassist.com.tr