Daha ne kadar dümende kalacaksınız?
Aile nasıl toplumun temel birimiyse, aile şirketleri de ekonominin temel birimidir. Aile şirketleri en ufak çaptaki bir iki çalışanı olan şirketten yüzlerce kişinin çalıştığı holdinglere kadar her sektörde faaliyet göstermekte. Hem ülke genelinde hem de bölgesel ve küresel ekonomiye katkı sağlamakta. Dolayısıyla, aile şirketlerinin geleceği sadece aile bireylerini ve şirketin diğer çalışanlarını etkilemenin ötesinde, çevreye üretim, tüketim, istihdam gibi ekonomik getirileri bulunmakta. Peki bu irili ufaklı işletmeler nasıl yönetiliyor? Aile üyelerinin patron oldukları bir yapıda kurumsal kurallar ne kadar etkili oluyor?
Bir de aile şirketinin sahiplerinin perspektifinden yakalaşalım: Yıllar önce kurduğunuz şirketin kumandasında daha kaç yıl kalmayı planlıyorsunuz? Şirketinizi kime teslim edeceksiniz? Oğlunuza mı, kızınıza mı? Yeğenlerinize mi? Aile şirketinizin ne kadar süre pazarını koruyacağını veya ayakta kalacağını öngörüyorsunuz? Geleceğe yönelik planlarınız nedir? Şirketinizi kime emanet etmeyi planlıyorsunuz?
Tüm bu sorular orta ila uzun dönemde her patronun kafasını kurcalayan, detaylı bir planlama ve takip gerektiren zor sorular. Evladı gibi gördüğü, kendi fikirlerinin, yatırımlarının ve yoğun çalışmalarının sonucunda büyüyen işinin sadece bugününü değil, yarınlarını da düşünmesi şart her patronun. İşini büyüterek devam ettirmesi için bugünden belli stratejik kararları vermesi gerekli. Özellikle yönetimin aile üyelerinden oluştuğu aile şirketlerinde kimin şirketin başına geçeceği ve bu kişinin nasıl bu göreve hazırlanacağı patronun vermesi gereken en önemli kararlar arasında.
2. nesil kendini nasıl kanıtlar?
Aile şirketlerinde ikinci veya üçüncü nesil patron olarak yöneticilik mirasına konmak hiç de göründüğü kadar kolay değil. Ünlü bir yazarın veya aktörün çocuğu olmak gibi bir durum bu aslında. Sizden çok iyi bir performans göstermeniz bekleniyor, önünüzde babanız veya dedenizin başarılı projeleri, ürünleri, ödülleri var. Hırslı bir insan olarak en az onlar kadar iyi olmak istiyorsunuz ancak mevcut koşullar yüzünden onların gölgelerinde kalma riskiyle heran karşı karşıyasınız. Zaman değişmiş, rekabet artmış, dünya devleri sizin sektörünüze girmiş… Kendinizi yenilemeli, pazar kaybını azaltacak, müşterilerin sadakatını koruyacak yeni stratejiler geliştirmelisiniz. Bu zor görevi üstlenmek için hazır mısınız? Daha da önemlisi istekli misiniz? Babanızın kendi tırnaklarıyla kazıyarak yoktan var ettiği iş, sermaye, koltuk size gümüş tepside sunulunca aynı çekiciliği koruyacak mı? Yoksa patronun küçük oğlu olmaya devam mı edeceksiniz?
Girişimcilikte para önemli bir husus ancak girişimcinin başarısıyla ne kadar zengin olduğu her zaman doğru orantılı değil. Maddi olanakları kısıtlı olan çoğu genç, ilginç fikirlere hatta eğitime sahip olsa da, girişimcilik yolunda tökezliyor, kurumsal hayatta belli bir maaş karşılığı çalışmayı tercih ediyor. Çok zengin ailelerin çocukları ise, aile şirketlerinin gereksinimleri yönünde kariyer yaşamlarına devam ediyor. Mecburen aile işini devralıyor ancak çoğu zaman şirket kurucusu babasına, amcasına veya dedesine oranla daha az motivasyona sahip oluyor. Ortalama zenginlikteki bireylerin girişimcilikteki motivasyonlarının çoğu zaman daha yüksek olduğuna şahit oluyoruz.
Hangi çocuk hangi işe bakacak?
Her ne kadar basın iyi örneklerden çok problemli durumları yansıtıyor, dolayısıyla daha çok anlaşmazlıklar haber olarak yansıyor olsa da veliaht kavgaları kaçınılmaz olarak gündeme gelebiliyor. Dev bir holdingin başındaysanız ve 4 çocuğunuz varsa, kardeşler arası rekabet tırmanıyor. Kim hangi sektördeki şirketin başına geçecek, hangi fonksiyondan sorumlu olacak? Kim şirketin en tepesinde olacak? Çocuğunuzun eğitimini yönetici olması yönünde tasarlayabilir, okul çağında şirkette her yaz staj yapmasını sağlayabilirsiniz. Ancak 5 parmağın beşinin bir olmadığını çok net bir şekilde göreceksiniz. Bir çocuğunuzun ilgisi daha çok para kazanma odaklı olurken, diğeri marka prestijine, bir diğeri ürünlerin tasarımına dikkat edecek. Belki tek çocuğunuzun şirketle hiç ilgisi olmayacak, kendini sanatla ifade etmeyi tercih edecek. Büyük bir sermayenin doğru kişiler tarafından yönetilmesi gerektiği gibi, veliaht patronun işlerle ilgilenmekten başka bir şansı da olmayacak. Farklı işlerin peşinden gitmek istiyorsa, iyi yöneticileri işin başına koyacak ancak büyük kararlarda kendisine danışılacak. Şirketi uzaktan yönetse de, bilfiil CEO'luk yapsa da şirketin sahibi olarak tüm kararların sorumluluğu onda olacak.
2. veya 3. Kuşak Patronlar işe nasıl hazırlanmalı?
* Zorlama olmamalı
Financial Times'ın haberine göre, İngiltere'de aile şirketleri portföyüne bakan Juliette Johnson, aile içindeki yönetim kararlarına çoğu zaman duyguların egemen olduğunu, bu duygusallığın ise liderlerin iş görüşlerini bulandırdığını işaret ediyor. Bazı aile şirketlerinin patronları çocuklarını şirket yönetimine katılma konusunda zorunlu tutuyor. Dolayısıyla, işin başına geçmek istemeyen bir grup 2. veya 3. kuşak patronla şirket yoluna devam etmeye çalışıyor. Gönülsüz yapılan her işte olduğu gibi, başarısızlık kaçınılmaz hale geliyor. Geçen sene Harvard Business Review'de George Stalk ve Henry Foley tarafından yayınlanan çalışmada bir sonraki nesillerin şirket yönetiminde neden başarısız oldukları ele alınıyor. Stalk ve Foley aile üyelerinin göreve uygun olup olmadıklarını saptamak için detaylı performans değerlendirme süreçlerine tabii tutulmaları gerektiğini savunuyor.
* Nepotizmin doğal sonucu değil, kişi yeteneğiyle pozisyona uygun olmalı
London Business School kurumsal davranış profesörü Nigel Nicholson'a göre, bir sonraki nesilin en büyük problemi nepotizmden faydalanan kişiler olarak algılanmak. Yeni nesil patronlar böyle bir hissiyat içine girmemeli, aile sermayesine liderlikleriyle katkı sağladıklarını unutmamalılar.
* Uygunluk tarafsız, bilimsel yöntemlerle değerlendirilmeli
Veliaht patronun işe uygun olup olmadığını test etmenin yollarından biri aile şirketi dışında çalışmalarına izin vermek. İster kendi işini kurar isterse aynı sektörde profesyonel yaşama atılır. Birkaç sene deneyim kazanır, sektörü, yöneticiliği öğrenir. Kendi kurduğu şirketi aile şirketi satın alır veya profesyonel yaşamda edindiği deneyimleri aile şirketine taşır. Bu sayede, tepeden inme veliaht olmak yerine çevresindekilerin saygısını kazanma imkanı bulur, yerini hak eder şekilde şirketin başına geçer.
* Geleceğin gereksinimi yetenekler şirket yönetimine katılmalı
Yeni neslin yeteneklerinin şirket yönetiminde aranan yetenekler olup olmadığı iyi değerlendirilmeli. Bu değerlendirme sırasında göz önünde bulundurulması gereken en önemli kriter gelecekteki yetenek gereksinimlerinin bugünkünden farklı olması. Burada da mevcut liderin ileri görüşlülüğü ön plana çıkıyor. Şirketin yarınki ihtiyaçlarını öngörmek buna paralel olarak gelecekteki yönetim ekibini kurmak… Ne zaman planlamaya başlamalı? Aile yönetiminin biraraya gelip hızla şirketin geleceğini kime emanet edeceğini tartışması, netleştirmesi ve gerekli planlamayı yürürlüğe koyması önemli.
Aile şirketlerinin başarısızlığı ortaklık yapısındaki belirsizlikten kaynaklanabiliyor
Aile şirketlerindeki sürdürülebilirlik ve kurumsal yapılanma konusunu Ayyıldız Danışmanlık'tan Yönetim Danışmanı İsa Ateş'e sorduk:
Aile şirketlerinin dağılmasında bir etken de ortaklık yapısı ve kurumsal yapılanmanın çok net olmaması. Bu konuda ne düşünüyorsunuz? Kesinlikle çoğu aile şirketinde kurumsal yapı net değil. Kağıt üzerinde kararlaştırılan birçok konu şirketin bilfiil yönetiminde farklı bir şekilde uygulanmakta. Görev tanımları, yetki alanları uygulamada kağıt üzerindeki bilgilerle örtüşmüyor. Benzer durum ortakların şirket hissedarlığı ve aktif yönetimi gibi konularda da karşımıza çıkıyor.
Aile şirketlerinde yönetim kurulu yapılanması nasıl olmalı?
Aile şirketleri genellikle yönetim kurulu mantığına alışık değil. Zaman kaybı olarak görülen periyodik toplantıların yapıldığı, aile bireylerinin biraraya gelip imza topladığı bir yönetim kurulu kavramı var kafalarda. Oysa, yönetim kurulu üyeleri arasında yapılacak doğru bir görev paylaşımıyla daha etkin bir yönetim kurulu yapılanması yapılabilir. Bu görev paylaşımında en doğru yöntem kişilerin bilgi, beceri, deneyim ve yeteneklerine uygun yetkilerin bölüştürülmesi olacaktır.
Yönetim Kurulu Yapılanmasında ve Görev Dağılımı Sürecinde Atlanmaması Gerekenler:
Ayyıldız Danışmanlık'ın websayfasında yayınlanan makaleye göre, aile şirketinde yönetim kurulunun oluşum yapısı ve görevleri konusunda bazı hususların üzerinde durulması çok önemli:
* Şirketin mevcut ortaklık yapısı ve buna bağlı olarak oluşturulan yönetim kurulu üyelerinin belirlenmesi
* 1. Kuşak yani işi kuran kuşak söz konusu ise, bu gruptakiler kurucu yönetim kurulu üyeleri olarak belirlenir ve ayrıcalıklı bazı haklara sahip olmaları sağlanabilir.
* Aile dışında yönetim kurulu üyesi istihdam edilmesi aile dışında bir veya ailenin çoğunluğu bozmayacak biçimde 2-3 yönetim kurulu üyesinin belirlenmesi aile şirketinin kurumsallaşmasına ve sistematikleşmesine yardımcı olacaktır. Bu sayede, yönetim kurulu toplantıları profesyonel bir çizgide sürdürülecektir.
* Yönetim kurulunun toplantı sıklığının belirlenmesi ve ilke olarak haftada bir olağan toplantı öngörülmesi,
* Yönetim kurulu toplantısındaki iş akışının kısaca belirtilmesi,
* Yönetim kurulunda nasıl karar verileceğinin belirtilmesi,
* Başkan ve başkan yardımcısı seçiminin ve sürecinin belirlenmesi,
* Yönetim kuruluna aileden veya dışarıdan herhangi bir üye kabul edilmesinin şartlarının neler olduğunun belirlenmesi,
* Yönetim kurulu üyelerinin ayrılmaları, ölümleri görev süreleri ile ilgili kıstasların ve yapılacakların belirlenmesi.
*Yönetim kuruluna seçim şartları belşrlenmeli, aile üyeleri de yetkinlik bazlı olarak sürece dahil edilmelidir.
*Yönetim Kurulunda yer alan aile üylerinin bilgi, beceri ve yatkınlık yönünden bilimsel testlerden geçirilmesi ve yapılarına uygun pozisyonlarda çalıştırılması çok önemlidir. Aksi takiderde hem kişiyi hemde şirketi kaybetme riski yüksektir.
Sizce aile şirketlerinde yapılan en büyük hatalar nelerdir?
1. Ortaklık yapısının açık ve net olmaması. Çoğu aile şirketinde ortaklık yapısı kaba hatlarıyla kağıt üzerine dökülmüştür ancak yazılı olanlarla gerçekte uygulananlar birbirinden farklıdır. Örneğin, aniden kurucu ortak babanın ölmesiyle, şirket hisse paylaşımıyla ilgili herhangi bir çalışma yapılmamış olur. Daha sonra hisseler çocuklar arasında paylaştırılır. Kardeşler arası sözel bir anlaşmaya dayanan bu bölüşme kağıt üzerindeki ortaklıktan çok farklıdır. Kardeşler arası gizli anlaşmalar yapıldığı gibi, çoğu kavgalar ve anlaşmazlıklar belirsizlik yüzünden ortaya çıkar.
2. Aile üyelerinin ortaklık paylarının eşit olmaması. Çoğu zaman aile üyeleri arasında hisseler eşit dağılmaz. Bazen büyük kardeşlerin küçük kardeşlere göre daha büyük payı vardır, bazen erkeklerin hisseleri kadınlardan çoktur. Kimi zaman bunun bazı kişilerin şirket yönetiminde aktif olması ve diğerlerinin olmaması gibi haklı nedenlere dayandığını görürüz. Bazı kalabalık ailelerde bir kısım aile üyeleri çalışır ancak ortaklık payları yoktur, diğerlerinin payı vardır ancak çalışmaz. Pay dağılımındaki bu tür eşitsizlikler daha sonra problemlere yol açar. Aile şirketlerinde, ortaklık paylarının net olması, bilinmesi ve ortakların bundan hoşnut olmaları son derece önemlidir. Ortaklık paylarının belirlenmesinde hak ve adalet ölçülerinden ödün verilmemelidir.
3. Ailenin şirket için çalışması yerine şirketin aile için çalışması. Çoğu aile şirketlerinde kurucu nesil varını yoğunu işe ve şirkete vererek bir noktaya getirir. Sonraki neslin entegrasyonu düzgün yapılmassa bu sefer aile şirket için çalışması gerekirken, şirket aile için çalışmaya başlar ki, bu da sonun başlangıcıdır. Bu noktada aile içi ihtiraslar ve kavgalar işin içerisine girmiş ve şirket aileye hizmet etmeye başlamış olur.
