Yönetimi veliahta bırakırken

Önceki yazımda aile şirketlerinde li­derlik devir sürecinde veliahtların hangi konularda gelişim sağlamaları ge­rektiğinde değinmiştim. Bugün, sağlıklı bir geçişin sağlanması için neler yapılma­sı gerektiğini ele alacağım.

Öncelikle şunu net şekilde ortaya koya­lım; liderliği devredecek olan kişi ile dev­ralacak olan kişi farklı kuşaklardan geli­yor olacak. Hayata bakışları, inançları, de­ğerleri, kafalarında işe dair fikirler belirli ölçüde farklılaşmış olacak. Zaten bu ne­denle bu devir işleri ülkemizde epey geci­kiyor.

Doğu zamanda devir yapılmıyor. Devir olsa da işe sıkça karışma, sürekli doğru ol­duğuna inanılan kararları aldırmaya yö­nelik baskı kurma veya tavsiye adı altında aslında dolaylı olarak yönetmeye devam etme durumları yaşanıyor. Bu da özellikle yönetimi devralan nesilleri zorluyor, işten soğutuyor.

Yönetimi devretmeden önce ne yapılmalı?

Bu farklılığı yönetmenin en kolay yolu ortak bir zemin ve payda oluşturmak. Bu nasıl olacak? Şirketin vizyonu, misyonu, değerleri üzerinde mutabık kalmakla baş­lanmalı.

Sonraki mutabakat, şirketin stratejik niyeti ve buna bağlı stratejileri üzerinde olmalı. En son, yönetişim yapısı üzerinde mutabakat sağlanmalı. Yönetim kurulu ve icranın görev rol ve sorumlulukları, top­lanma ve karar alma süreçleri, hesap ver­me süreçleri ve diğer kritik konular üze­rinde anlaşılmalı. Bu üç noktada mutaba­kat sağlanmadan devir yapılmamalı.

İcraya doğrudan müdahil olmadan izlemek

Devri gerçekleştirdikten sonra bir süre nezaret etmek, destek vermek son derece mantıklı olur. Ancak, bu süreç uzadığında problemler ortaya çıkma başlar. Yukarıda­ki üç konuda mutabıksanız, artık icradan çekilerek, rehberlik ve gözetim sürecine ağırlık verebilirsiniz.

Bunun olabilmesi için ikinci koşul, şir­ket içinde bütçe, performans yönetimi, iç kontrol ve iç denetim gibi mekanizmala­rın sağlıklı ve etkili şekilde çalışmasıdır.

Bu yönetim sistemleri mevcut ise, yöne­tim kurulu seviyesinde şirketin gidişatına dair çok net fikir edinir, ona göre tavsiye, rehberlik ve gerekirse uyarı yaparsınız. Bu sistemler size objektif, sağlıklı ve ma­kul veri sağlar.

Yorumları kendi düşüncenize değil, ve­riye dayalı yaparsanız, icrai yetkileri dev­rettiğiniz kişi de bu işten rahatsız olmaz. Üzerinde konuşulabilecek ortak bir zemin oluşur.

Stratejiniz, iş modeliniz, hedefleriniz, bütçeniz net ise, düzenli performans de­ğerlendirmeleri iki tarafa da geri bildirim sağlar. İcrayı periyodik olarak Yönetim Kurulu’na bilgilendirme yapar hale getir­mek pek çok sorunu aşmanızı sağlar.

Geçişe hazırlanmak gerek

Devri yapacağımız kişiyi liderliğe hazır­lamak bir mesele, şirketi yönetsel altyapı olarak yeni döneme hazırlamak diğer bir mesele.

Bu işe vakit ve kaynak ayırmak gereki­yor.

Devir planlaması hassasiyetle yürütül­mesi, belki devirden üç veya dört sene ön­ce başlanarak planlanması gereken bir sü­reç. Taraflar arasında çatışma ve gerilim ortaya çıktığında, zorunluluk sebebiyle ve baskı ortamında yapılırsa sonuç ver­miyor. İşler karışmadan, ilişkiler gerilme­den, akıllı şekilde yönetilmesi gerekiyor.

Bu konuda sakın ola bazı danışmanla­rın anahtar teslim veya paket çözümleri­ne inanmayın.

Bu iş şirket ve aile özel bir iştir. Her şir­kette ve ailede farklı dinamikler vardır. Özenle, sabırla, bilimsel yaklaşımlarla ko­nu ele alınmalıdır. Hiçbir danışman sizin için geçiş sürecini gerçekleştiremez. Bu­nu siz yapacaksınız. Yardım alacaksanız, mutabakat sürecinde ve yönetsel altyapı­nın sağlanması noktalarında alabilirsiniz. En önemlisi de bu işe doğru zamanda baş­lamaktır. Olası gecikmeler, yalnızca aile içi ilişkileri germekle ve motivasyon kay­bına yol açmakla kalmaz, aynı zamanda şirket içinde bir sonraki liderin karizma ve otoritesini de sarsabilir.