Yönetim zor iştir dostlar
Geçen haftaki yazımda verdiğim tablonun kullanımı konusunda birkaç okur daha detaylı bilgi istemiş. Bu nedenle tablonun kullanımını anlayan okurların sıkılması bahasına konuya bir kez daha eğileceğim. Bu önemli kavramsal tablonun doğru kullanımının yöneticilerin işletmelerini analiz ederlerken çok işe yaracağını deneyimden biliyorum. Okuyup geçmemenizi öneririm.
Geçen haftadan hatırlayacaksınız. Tablo öncelikle pür ve karmaşık yönetim hatalarının bir taksonomisiydi. Söz gelimi mali imkansızlıklar nedeniyle kalitesiz bir makina parkı ile çalışmak zorunda kaldığını ileri süren bildiğim bir şirket yandaki tabloda gösterdiğim gibi mali kaynakların planlanmasında (hangi kaynaktan, ne kadar, ne zaman gerekecek) bir hata yaptığından ‘tedarik’ edememiş, bu kaynağı stratejik bir işbirliği ile nasıl elde edebileceğini planlamamış, dolayısıyla gereken bu fiziki varlıklardan (modern makinalar) yoksun kalmıştı. Lafı uzatmamak için konuyu basitleştiriyorum. Sizlerin de tahmin edebileceği gibi bu analizi tablo üzerinde yapmadık. “İnsan gücü hataları nereden çıktı” derseniz eninde sonunda yönetim hatalarını yöneticiler yaptığı için ben ilke olarak bu üst sırayı mutlaka bir işaretlerim. Biraz sonra bir kaç nedenini neden daha açıklayacağım. Öncelikle adı geçen işletmede fiziki varlıkların (makina parkının) demode olacağını ‘denetlemeyen’ orta kademe yöneticiyi (insan gücü) bu konuda zamanında planlama yapılmadığını yakalayacak (denetleme) üst kademe yöneticilerini de tabloya dahil ettik.
Çalışmanın sonunda bu şirket bir seri ciddi yönetim reformunun yanı sıra (önemli problem), demode makina parkını yenilemek üzere bir finansman kuruluşuyla stratejik bir işbirliğine gitmiş ve yeni makinalar alarak sorunlarına çözüm getirmeye çalışmıştı.
Bu basitleştirilmiş gerçek örnekle bir kaç konuya açıklık getirmek istedim. Öncelikle kaynaklar birbirleriyle kesişiyorlar. İkincisi kaynakların yönetimleri de (planlama, tedarik-tahsis, denetim) kesişiyor. Bu aşikarı ifşa gibi gözüken kesişmeyi göz ardı etmek sorunu çözmez sadece erteler. Çözüm aranırken her zaman ‘önemli’ olan yönetim sorunları düzeltilmeden ‘acil’ sorunu (bu örnekte yetersiz fiziki kaynak) çözmek şirketi ileride daha ciddi sorunlarla baş başa bırakır.
Şimdi akla gelen veya gelmesi gereken soru şu: Anılan bu şirket bu analize neden gerek duydu?
Yönetim bir şeylerin yanlış gittiğini ‘işletme amaçlarına’ ulaşılamadığını görünce anlamıştı. Bu örnek BMS paradigmasının sebep sonuç analizine olanak veren özelliğini gösterdiği için eğitim programlarında çok sık kullanılırdı. Yine kısa keserek anlatayım. Şirket pazar payı kaybediyor ve yeni müşteri bulamıyordu. Sonuçta şirket ürünlerinin piyasanın kalite beklentilerinin altında kaldığı anlaşılmıştı.
Yazılarımı takip eden okular hatırlayacaklardır. Paradigmada (BMS©) şirketlerin tek amacı, işletme işlevlerinin ise (pazarlama ve üretim) dörder hedefi tanımlanmıştı. Örnek şirket amacına ulaşamıyor (pazarda tekelleşme), pazarlama işlevinin hedeflerinin en az ikisinde: ‘Mevcut müşterilerini kaybetmeme’ ve ‘pazara yeni giren müşterileri kazanma’, üretim işlevinin de ‘kalite’ hedefine ulaşmada başarılı olamıyordu. Kalitesi piyasa beklentilerinin altında ürünü pazara sürdüğü, bu konuda üretimden üst yönetime bir uyarı gelmediği, yönetimin konuya zamanında eğilmediği gibi nedenlerle yukarıdaki tabloda insan gücünün tümünü işaretledim.
Peki bu şirket bu ‘olumsuz işletme sonuçlarını’ zamanında teşhis edebilmiş miydi? Evet. Etmişti. Bu şirket yönetimi açısından olumlu bir şeydi. Çünkü şirketlerin büyük bir çoğunluğu şirketin amacına ve işletme işlevlerinin hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarına ‘real-time’ yani ‘gerçek zamanlı=oluşumu esnasında’ takip edecek sistem ve süreçlere sahip değillerdir. Bu nedenle sorunlar (işletme) çok geç teşhis edilir ve sebepleri (yönetim) bazen ortadan kaldırılamayacak kadar gecikmeli masaya yatırılır. Örnek şirket ‘istenmeyen sonuçları’ zamanında görmüş ve sebepleri de (yönetim sorunları) zamanında masaya yatırmıştı.
Uzun lafın kısası işletmenin takibi ve istenmeyen sonuçların ortaya çıkmasına neden olan yönetim hatalarını düzeltilebilmesi, hani vardır ya 7-24 yani yedi gün 24 saat, gerektiren bir iştir. O nedenle bu yönetim denilen şey zor iştir dostlar. Yönetime atanabilirsiniz ama başarılı yönetime atanamazsınız. Bir yöneticiye ‘Burada olmanızın tek nedeni orada olmanız” derken kastım buydu. Tahmin edebileceğiniz gibi ne dediğimi hiç anlamadı. Siz anlamışsınızdır umarım.
Sağlıcakla kalın.