Yönetim sisteminiz kadar kurumsalsınız

 Geçen yazıda kurumsal­laşma nedir, ne değildir, neden yanlış anlaşılıyor bun­lara değinmiştim. Kurum­sallaşmanın bürokrasi, aşırı kontrol, dokümantasyon ve­ya profesyonel yönetime geçiş işleri olmadığını anlatmıştım.

Aynı zamanda pek çok yöne­tim danışmanının sürekli an­lattığı gibi yönetim kurulu – icra ayrışması, aile anayasası, imza yönergesi gibi konular da değil. Kurumsallaşma yö­netim felsefesi ve sistemi ile alakalı bir kavram. Evet, bu söylemim çok kişiye aykırı ge­lecek, “aman hocam otuz se­nede kurumsallaşmaya da­ir bir algı oluşturduk, şimdi böyle söylenir mi” diyecekler. Bizde şirketlerde kurumsal­laşma diye konuşulan kavram Batı’da “o anlamı ile” yok! Ba­tı’da yönetim, liderlik, yöne­tişim, strateji, operasyon ko­nuları var. Aile anayasası, iç yönergeler, profesyonel yöne­tim, yönetim kurulları ve ben­zeri konular yönetişim başlığı altında ele alını­yor. Biz sanki özel bir kavram oluştu­rup, satmışız.

Yönetim felsefesi ve sistemi varsa kurumsallık var

Şirketinizin ne kadar kurumsal olduğunu yönetim yapısı be­lirler. “Yönetim kurulun ve icra iç içe geçmiş, yazılı pro­sedürlerin yok, sen kurumsal değilsin” söylemi doğru de­ğil. Yönetişim açısından uy­gun değil diyebiliriz ama ku­rumsal değilsin demek hatalı bir söylem. Belirli bir yönetim felsefesine (liderlik, değerler, gelecek hayali ve kültür) sa­hip, birazdan bahsedeceğim konularda farklı olgunluk se­viyelerinde olsa da somut uy­gulamaları olan, karlılık ve nakit akışları güçlü şirketle­ri ben kurumsal kabul ederim.

En başa stratejiyi koyuyo­rum. Stratejik niyet ve yön be­lirlenmişse, strateji geliştir­me ve uygulama çabaları var­sa, (dikkat edin stratejik plan demiyorum), esas kurumsal­lık burada başlar. Aile anaya­saları, iç yönergeleri, veliaht eğitim programları, iş plan­ları, yazılı prosedürleri olup, zor duruma düşen çok şirket gördüm. Çünkü strateji yoktu. Nereye gideceklerini, nasıl gi­deceklerini bilmiyorlardı. Ra­kiplerden nasıl farklılaşırız müşterimiz ne istiyor, bu iste­ği nasıl bir iş modeli ile karşı­larız soruları cevapsızdı.

İkinci sırada, süreçler geli­yor. Yazılı veya resmi bir süreç yönetimi programı dahilinde olmayabilir ama işe süreçler bütünü ve etkileşimi olarak bakan, bu süreçleri de sürekli değişim doğrultusunda iyileş­tiren şirketler kurumsaldır. Operasyonu süreçler üzerin­den yöneten şirketler, verimli, çevik ve yalın olabilir. Fonk­siyonel yani silolarla yönetim yapanlar, görüntü öyle olsa da gerçekte kurumsal olamazlar.

Performans ve değişimi yönetmek önemli

Çoğu şirketin takıldığı bir sonraki aşama bu ikili. Perfor­mans hem kurumsal, hem sü­reçler, hem de çalışanlar ba­zında sağlıklı değerlendirilip, aksiyon alınıyor mu? Böyle bir sisteminiz var mı? Yok­sa, fırtınadan çıkmaya çalışan geminin tayfası gibi koşturu­yor mu içeride herkes? Diğer mesele değişimi yönetmek. Değişim hem strateji, hem sü­reçler, hem de performansın devamlı güncellenmesini ge­rektirir. Dünyada, ülkenizde, sektörde ve pazarda değişimi yakalayabiliyor, işinize yan­sıtabiliyor musunuz? Bunun için bir sisteminiz var mı?

İç denetim, iç kontrol ve risk yönetimi

Bu dört alanı, bu üç sistem ile desteklemeniz gerekiyor. Bu üç sistem eksik olduğun­da, şirketiniz kurumsallıktan yine uzak demektir. Risk yö­netimi ile hem stratejik hem operasyonel, hem finansal hem de yasal riskleri yönet­meniz gerekiyor. Bu riskle­ri sağlam ancak esnek bir iç kontrol sistemi ile azaltabi­lirsiniz. Risk yönetimi ve iç kontrol sistemleri ile yukarı­daki dört alanın iyi çalışıp ça­lışmadığını da iç denetim me­kanizması ile anlayabilirsiniz.

Gördüğünüz gibi kurumsal­laşma diye pazarlanan konu değil, “gerçekten kurumsal ol­ma” konusu zor iş. Bu yapılara emek vermek, doğru uzman ve danışmanlardan destek almak gerekiyor.