Yönetim kurulları ve strateji

Bugünün iş dünyasında strateji, yalnız­ca rekabet avantajı yaratmanın değil, şirketin sürdürülebilirliğini ve geleceği­ni şekillendirmenin de anahtarı. Bu işin ana sahibi de yönetim kurulları. Ancak birçok şirkette yönetim kurulları, strate­ji geliştirme sürecinde gereğinden fazla geri planda kalıyor, daha ziyade operasyo­nel ve mali sonuçlar ile süreçler üzerine odaklanıyorlar.

İçinde bulunduğumuz dönemi yıkı­cı teknolojiler, sürdürülebilirlik ve belir­sizlik şekillendiriyor. Bu dönemde strate­ji geliştirme işi, bu faktörler ve sektörel/ kurumsal etkilerini doğru yorumlamak­tan geçiyor. Bu işi tamamen icraya bırak­mak doğru değil. Fazlasıyla operasyon ve mali sonuçların içindeki profesyonelle­rin, hele de her gün farklı krizler ile uğra­şırken, bu dönüşümü ve etkileri fark et­mesi, etse de buna yönelik strateji üret­mesi zor.

Yönetim kurulları bu işi yapacak yetkinlikte değil

Bu işi yönetim kurullarının üstlenme­si gerekiyor. Bu konuda ülkemizde yapı­lan araştırmalar ve kendi gözlemlerim so­nucu şunu söyleyebilirim ki, yönetim ku­rulları bu işi yapacak yetkinlikte değil. Bu kurullar elbette çok değerli iş insanların­dan oluşuyor, pek çoğu da sektör bilgisine sahipler, finans veya operasyonda tecrü­beliler, ancak strateji geliştirme işi başka bir iş. Hele bu dönemde, farklı meziyetler gerektiriyor.

Ülkemizde yönetim kurulu profiline baktığımızda, ki bu konu bence akade­mik bir araştırmayı da hak ediyor, ekse­riyetle gelecekte meydana gelecek yıkı­cı dönüşümü yorumlayabilecek ve pozis­yon almayı sağlayabilecek bir profil değil. Yönetim kurulları aktif olan büyük ölçek­li şirketler ile halka açık şirketlerde üye profili, ya sektör/operasyon ya da finans kökenli insanlardan oluşuyor.

Bu konuda yapılacak olan araştırma gösterecektir ki yönetim kurullarında sürdürülebilirlik, dijital dönüşüm, yapay zeka, risk yöne­timi veya stratejik yönetim gibi alanlar­dan gelen, bu alanlarda deneyime sahip bağımsız üyeler de bulunmuyor. Sektör/ operasyon kökenli üyeler, sektörel körlük dediğimiz bir riski taşıyor. Finans geç­mişli üyeler ise konuya mecburen belirli bir açıdan bakabiliyor. Katkı verebiliyor­lar mı? Bence evet. Değerli katkılar sunu­yorlar ama ben geleceği şekillendirmek­ten bahsediyorum.

Üyeler, strateji geliştirme becerisine sahip olmalı

Bizim yönetim kurullarında, dönemin ruhuna ve gerçeklerine hakim, geleceğe yönelik strateji geliştirme becerisine sa­hip üyelere ihtiyacımız var. Bugün artık mali sonuçları veya operasyonel konuları yapay zeka ile dahi yorumlamak mümkün (ki yakın zamanda yönetim kurullarında agentic AI üyeler göreceğiz), ama şirketin dijital dönüşüm stratejisini işte bu farklı türden üyelerle belirlemek gerekiyor.

Yönetim kurulları, doğru üye profi­linden oluşmadığı için, ya icradan gelen stratejileri aynen kabul ediyor, ya da stra­teji yerine taktik üretiyor ve bunu strate­ji sanıyor.

Siz şirketiniz için bir uzun dönem stra­tejisi ortaya koyacaksanız, bunu yönetim kurulu olarak bizzat sizin belirlemesi ge­rek. Neden icra değil? İcra kendi çıkarları gereği meselelere daha kısa vadeli, muh­temelen büyüme/kâr odaklı bakmak zo­runda. Bunu açıklayan bir teori var, adı vekalet teorisi. Bütün planlar, projeler, kı­sa vadede başarıyı getirmeye odaklı. An­cak bu esnada geleceği ve doğru yatırım­ları ıskalamak söz konusu.

Bir dönem birlikte çalıştığımız bir şir­kette, geleceğe yönelik dijital dönüşüm ve risk yönetimi projeleri önerdiğimde, CE­O’muz, “kaynaklar kısıtlı, reklama ayıra­lım diyerek” yönetim kurulunu da ikna etmişti. Yani kısa vade ve sektörel bakış kazanmıştı! 2018’de önerdiğim o çalış­malar yapılsaydı, bugün farklı bir tabloyu konuşuyor olurduk. Merak edenler için, o şirket maalesef bu işlerde çok geri kaldı ve rekabet avantajını kaybetti.

Bu nedenle yönetim kurulları strateji konusunda aktif olmalı. Bu da doğru üye profilinden geçiyor.