Yönetim kalitesi nasıl artırılır?

Bana en sık sorulan sorulardan bir ta­nesi de “yönetim kalitemizi nasıl ar­tırırız?” sorusudur. Bu soru çok doğru bir sorudur, çünkü yönetim kalitesi üzerine düşünmek ve aksiyona geçmek bir şirke­tin performansını artırır.

Yönetimin yumuşak ve katı boyutları

Şirketlerde yönetim kalitesi ve perfor­mans iki yolla artırılır. Biri yönetim sis­temleri oluşturmak, diğeri yönetim gö­revleri olanların yönetim becerilerini artırmak. Tercihen ikisi birlikte yapıl­malıdır.

Yönetim sistemleri, strateji, operasyon, kalite, risk, kontrol, denetim gibi unsurlar ile ilişkili sistemlerdir. Örneğin, operas­yon kapsamında temel, yönetsel ve destek süreçler, doğru bir süreç yönetimi modeli yardımıyla yönetilebilir. Kurumsal olgun­luk dahilinde, süreç mükemmelliğinden, operasyonel mükemmelliğe doğru götü­rülür konu. Teknoloji, insan, finans, hu­kuk, muhasebe, raporlama, veri yönetimi bu sistemler ile kesişir. Kesişme noktaları iyi tasarlanmış ve yönetiliyorsa iş sonuç­ları iyi olur. Buna yönetimin “katı unsur­ları” diyoruz.

Yönetim becerileri ise eğitim, vaka ça­lışması, koçluk, okumalar, akran öğreni­mi ve mentörlük ile geliştirilir. Yönetici­nin kendisini tanıması, iletişim becerile­ri, liderlik tarzı, güven, çatışma yönetimi, müzakere, ikna, vb. konulardaki bilgi ve beceri seviyesi belirleyicidir. Bunlar “yu­muşak unsurlar” olarak görülür.

Yönetim kalitesi tepe yönetimin liderliği ile başlar

İşinizde yönetim kalitesini artırmak is­tiyorsanız, öncelikle yukarıdaki iki boyut­ta gelişme sağlama isteğiniz olmalı. Yöne­tim ekibi olarak bir araya gelmeli ve bu işi isteyip istemediğinize karar vermelisiniz. Bir görüşmemiz sırasında “yönetim kali­temiz kötü olsa buralara gelemezdik ho­cam” diyen çok sevdiğim başarılı bir iş in­sanı dostum vardı. Pandemi sonrası ma­alesef battı! Şirkete, kendine, yönetime güven duymak iyidir ancak temkinli olup, gelişime açık olmak daha iyidir. Yönetim kalitesi patron ve tepe yöneticiler ile baş­lar. Onların dahil olmadığı bir süreç başa­rılı olamaz.

Ülkemiz uygulamalarına baktığımızda ise her iki çalışmanın da üst yönetim ha­ricindeki seviyelerde yürütüldüğünü gö­rüyoruz. Tepe yöneticiler bunlara iştirak etmiyor, çünkü o seviyede her şeyin bilin­mesi gerektiğine dair hatalı bir inanç var. Tepe yönetici bu işlerin içinde olmaz daha acil işleri var diye düşünülüyor. Onlar adı­na koordinasyon dış danışmanlara bırakı­lıyor. Dolayısıyla gelişme eylemi de üstten değil, orta kademeden başlıyor. Tepe yö­netim kurumsal gelişime doğrudan iştirak etmediğinde ne oluyor? Organizasyon bu işlere inancını kaybediyor. Samimiyet or­tamı oluşmuyor. Bu işler külfet olarak gö­rülüyor. Sonuçta başarı gelmiyor.

Tepe yönetim işin içinde olmalı

Örneğin bir tepe yönetici şirketin risk yönetimi sisteminin oluşturulması süre­cinde, aktif destekleyici ve gelişim süreç­lerine katılımcı olmadığında, riskler şir­ket hedefleri veya stratejiler için değil, “yapılmış olmak için yapılır”, külfet ola­rak görülür, bir süre sonra da gözden dü­şüp bir tarafa bırakılır.

Ya da bir yönetici geliştirme programı­na, en tepedeki yöneticiler dahil olmadı­ğında (genellikle de olmazlar, çünkü o se­viyede alacak ders kalmamıştır!), üst ve orta kademe arasında jargon ve iletişim sorunları başlar. Alt ve orta kademe geli­şirken, tepe yönetim onlarla birlikte de­ğil, ayrı geliştiğinden, arada bir uçurum oluşur. Oysa liderlik geliştirme program­ları bizzat tepe yönetimce sahiplenilmeli ve katılım sağlanmalıdır.

Yönetim kalitenizi ve performansını­zı artırmak istiyorsanız, işe tepe yönetim olarak kolları sıvayıp dahil olmakla başla­yın. Sizin dahil olmadığınız, destek ver­mediğiniz, geri bildirimde bulunmadığı­nız hiçbir sistem veya beceri kurumsal­laşmaz, içselleştirilmez ve kültüre nüfuz etmez.