Yok edici bir lider olmamak için öğrenmeniz gerekenler
İş dünyası bugüne kadar birçok büyük başarıya şahit olduğu gibi olağanüstü başarısızlıklara da tanıklık etti. Dünyaya mal olmuş şirketleri neredeyse bir hiç haline getiren, milyarlarca doları yok eden tepe yöneticilerle karşı karşıya kalındı. Aslına bakarsanız, böylesine büyük şirketlerde, böylesine büyük kaynaklarla ve nitelikli işgücü ile olağanüstü ve şaşırtıcı bir başarısızlığa imza atmak özel bir takım kişilik özellikleri gerektiriyor. Tıpkı büyük başarılara imza atmış olan kişilerin olduğu gibi büyük başarısızlıklara imza atmış olanların da ortak özellikleri var. Yapılan araştırmalara göre, erken uyarı işaretlerini algılayabilme yeteneği, başarılı ve başarısız organizasyonları birbirinden ayıran en net özelliklerden birisi.
Potansiyel risklerin ve zayıf yönlerin farkında olan yöneticiler, bu içe bakış sayesinde dikkatlerini acil müdahale etmeleri gereken noktalara çevirebiliyor ve yakında meydana gelebilecek felaketleri önleme yolunda girişimlerde bulunabiliyorlar.
İster kamu kurumlarında ister özel işletmelerde kariyer yapmak isteyin, başarı için sadece teorik bilgiler yeterli olmuyor. Öfke kontrolü, stres yönetimi, zaman yönetimi, proje yönetimi, müzakere becerileri gibi eğitim başlıkları yetkinliklerin geliştirilmesinde büyük önem taşıyor. İlerleyen haftalarda liderlik becerilerine ilişkin eğitim başlıkları ve programlarını ayrıntılı bir şekilde ele alıp, öneriler paylaşacağım.
Bu hafta yönetim alanında önemli bir isim olan Tuck School of Management Öğretim Üyesi, "Why Smart Executives Fail?" (Zeki Yöneticiler Neden Başarısız Olurlar?) kitabının da yazarı Prof. Sydney Finkelstein'ın önerilerini paylaşmak istiyorum. Prof. Sydney Finkelstein gerçekleştirdiği uzun araştırmalar sonucu, başarısız insanların yedi alışkanlığını ortaya koymuş. Araştırma kapsamında çok önemli tespitlerde bulunulmuş ve bu yolda yürüyenlere oldukça hayati uyarılar yapılmış. Bu uyarıları dikkate almak gerekiyor. Çünkü Finkelstein'ın da belirttiği gibi "Bu insanların yok etme kapasiteleri, kimi zaman sıradan insanların kavrama gücünü aşıyor."
1) Çevrelerine hükmettiklerini düşünürler: Bu alışkanlık, en sinsi zarar vereni. Yönetici tabi ki hırslı olacak ancak çevreye hakim olduğunu düşünen liderler, değişen şartların insafına kaldıklarını unutmaya meyilli olurlar. Kontrol edebilecekleri olayları abartarak, şansın ve çevrenin başarılarındaki etkisini düşük tahmin ederler. Başarısız olan yöneticiler, üstünlük illüzyonu yüzünden değer kaybederler. Bu liderler, insanları kullanılacak enstrümanlar, kalıba sokulacak maddeler olarak görürler. Kendilerini merkez olarak görerek hedef kitlelerinin son derece şanslı olduğunu düşünürler ki bu da başarısızlık için en iyi reçetedir.
2) Bütün cevaplara sahip olduklarına inanırlar: Yıllardır takdir edilmesi gereken bir yönetici imajı zihinlere yerleşti. Dinamik, bir dakikada onlarca karar veren, anında bir çok krizle uğraşabilen, kendisi dışındakileri günlerce sersemleten durumlarda bile kendisini kolayca konumlandırabilen lider. Ancak bu tip yöneticiler, olayın bütün dallarını kavrayamadıklarından fırsatları ve tehlikeleri de idrak edemezler. Daha da kötüsü, bu liderler bütün cevapları bildiklerini düşündükleri için yeni cevapları öğrenmek gibi bir fırsata da sahip olamazlar.
3) Yüzde 100 arkasında olmayan herkesi acımadan elerler: Yöneticilerin başarı için, herkesin koşulsuz ve şartsız desteğine ihtiyacı yoktur. Aslında görüş ayrılıklarını ortadan kaldıran yöneticiler, kendilerini en iyi seçenekleri görme ve hatalarını düzeltme şansından mahrum etmiş olurlar. Bir süre sonra, organizasyonun tamamında bir öğütme sürecine girilir.
4) İmaj takıntılı, mükemmel konuşmacılardır: Bu yöneticiler, halkın gözü önündedirler. Genellikle karizma ve kendine güven sergilerler. Kamunun önünde büründükleri kimlik, insanlar üzerinde rahatlatıcı bir etki ve güven yaratır. Buradaki problem, medya çılgınlığının ve övgülerin orta yerinde bu liderlerin yönetim için harcadıkları güç son derece yüzeysel hale gelebilir. Bu yöneticiler, halkla ilişkiler çalışmaları ile uğraşırken bazı detayları atlarlar.
5) Engelleri tahmin edemezler ya da önemsemezler: Tepe yönetici olmanın en cezbedici taraflarından bir tanesi, vizyon belirleme fırsatının olmasıdır. Ancak kendisi vizyonun en büyük hayranı olursa ona ulaşmaya çalışırken önüne çıkabilecek olan engelleri gözden kaçırır. Böylece vaktinde fark edildiğinde kolaylıkla çözülebilecek bir sorun, hayatı cehenneme çevirir. Hareketlerini yeniden değerlendirmeye de yanaşmazlar çünkü hatalı olduklarını kabul ederlerse güvenilmez hale gelebilirler.
6) Kendilerini şirket ile o kadar bütünleştirirler ki kişisel ilgi alanları ile kurumun ilgi alanları arasında belirgin bir sınır kalmaz: İnsanlar, kendilerini tamamıyla şirketlerine adamış liderler beklerler. Ancak olağanüstü başarısızlıklar incelendiğinde, başarısız olan yöneticilerin şirketleriyle kurdukları bağın çok güçlü olduğu görülür. Şirketi geliştirmeleri gereken girişimler değil de kendileri gibi görürler. Bir krallık kurma düşüncesine sahiptirler. Bu zihniyete yenik düşen yöneticiler, çoğunlukla şirketlerini kendi kişisel tutkuları için kullanırlar. En tehlikelisi, şirket fonlarını kişisel amaçları için kullanabilme eğilimlidirler. Uzun zamandır görevde bulunan bir CEO, bu süreçte şirkete çok fazla para kazandırdığına inandığı için, kendisi için yapacağı harcamaların bu kazançlara kıyasla çok da önemli olmayacağını düşünebilir.
7) Geçmişte başarıyı getirmiş olan "şey" e inatla tutunurlar: Birçok yönetici, denenmiş ve doğru olarak nitelendirdikleri metotlara tutunarak şirketin gerilemesine neden olurlar. Yaşam eğrisini tamamlamış bir ürünü piyasaya sürmeye devam eder, yeni şartlara uyum sağlamalarına yol açacak fırsatları değerlendirmek yerine sahip oldukları kariyeri kendilerine referans olarak kullanırlar. Sıklıkla görülen bu alışkanlığa sahip olan CEO'ların kariyerlerini "belirleyici bir an"a bağladıklarıdır. Bu belirleyici an, kayda değer bir başarı ile sonuçlanmış bir seçimdir. Burada problem, bu belirleyici anı yaşayan kişinin, kariyerinin geri kalanında kendisini hep bu şekilde ifade etmesi ve tanımlamasıdır.