Yenilikçinin İkilemi

Bu haftaki kitabımız, Steve Jobs, Elon Musk ve Jeff Bezos gibi önemli iş liderlerinin iş yapma felsefelerini değiştirmiş, artık bir klasik haline dönüşmüş olan Yenilikçinin İkilemi (The Innovator’s Dilemma) kitabı.

Kitap Hakkında

Kitabın yazarı Harvard Business School Profesörü ve modern yönetim biliminin en önemli düşünürlerinden Clayton Christensen’dır. Christensen, yıkıcı inovasyon teorisinin kurucusudur. Fikirleri bugün başarılı olan pek çok şirketin temel felsefesi olmuştur. Her yönetim düşünürü veya yazar için bunu söylemem, ancak Christensen tüm kitapları okunması, tüm videoları izlenmesi ve fikirleri çok iyi anlaşılması gereken bir düşünce insanıdır. Hangi sektörde olursanız olun, 1997’de yayınlanan bu kitabı okumadan strateji geliştirmenin çok doğru olmayacağını ileri sürecek kadar önemli buluyorum.

Esasen bu kitapta yer alan düşünceler, ilk haftalarda ele aldığımız Mavi Okyanus Stratejisi ve Sadeleştir kitaplarında yer alan düşünceleri mükemmel şekilde destekliyor. Yenilikçinin İkilemi’nin aslında bu kitaplara da ilham verdiğini söylemek mümkün.

Uzun zaman önce, 1940'larda, Avusturya doğumlu yazar Joseph Schumpeter "yaratıcı yıkım" terimini ortaya atmıştır. Ona göre yıkım iyi bir şeydi çünkü ekonominin ilerlemesine ve yeniden yapılandırılmasına yardımcı oluyordu. İnovasyona dayalı strateji olgusunun teorik köklerini Schumpeter’de bulmak mümkündür. Yarım asır sonra, Clayton Christensen bu fikre önemli bir güncelleme getirmiştir.  

Christensen, web tabanlı uygulamalar ve e-ticaretin yaygınlaşmasından çok önce, 2000’lerde ekonominin önemli bir bölümünün nasıl işleyeceğini öngördü. Bugün bile Christensen’in ne kadar haklı olduğu görülüyor. İnovasyonun yıkıcı bir tarafı olduğunu geleneksel taksi sistemini yıkan Uber veya fiziksel mekanlarda faaliyet gösteren perakendecilerin iş hacmini daraltan Amazon’da görüyoruz. Tabi diğer pek çok şirket aynı şeyi kendi endüstrileri için yapmaya çalışıyorlar.

Kitabın Ortaya Koyduğu Temel Fikir

Kitap iyi yönetilen, rekabetçi algıları açık, müşterilerine kulak veren, yeni teknolojilere yatırım yapan ancak yine de bir süre sonra pazar hakimiyetini kaybeden şirketleri ve bu durumun nedenlerini ele alıyor. Öyle ya bunlar kötü yönetilen değil, aksine iyi yönetilen şirketler.

Bir zamanlar kendi sektörlerinin en büyükleri olan Sears, DEC, IBM, Apple, Xerox gibi iyi şirketlerin belirli bir süre sonra pazarda nasıl kaybettiklerini ve bu kayba giden yolda başarısızlığın kök sebeplerini ortaya koyuyor. Burada ortaya koyduğu tez de son derece ilginç: yukarıda sayılanlar gibi iyi yönetilen şirketlerdeki “iyi yönetim”, şirketlerin kendi endüstrilerinin zirvesinde kalmakta başarısız olmalarının en güçlü nedeni olarak görülüyor.

Christensen’e göre, müşterileri dinlemenin doğru olmadığı, daha düşük performanslı ve düşük kar marjlı ürünler üretmenin, büyük pazarlar yerine küçük pazarların peşinden gitmenin doğru olabileceği zamanlar olabilir. Bu zamanlar, yaygın bir şekilde kullanılan iyi yönetim prensiplerinin değil, alternatif “yıkıcı inovasyon prensiplerinin” uygulanması gereken zamanlardır.

Peki “iyi ve rasyonel yönetim” neden bazı dönemlerde başarısızlığa yol açar? Burada Christensen, sürdürülebilir teknoloji- yıkıcı teknoloji ayırımını ileri sürmektedir.  Sürdürülebilir teknolojiler, geleneksel şirketlerin kullandığı ve yatırım yaptığı teknolojilerdir. Ancak zaman çizgisinin bir noktasında, bu teknolojiler müşteri ihtiyaçlarının veya ödemek istedikleri rakamların üzerine çıkar.

Mainframe bilgisayarlar, vakum tüplü büyük radyolar gibi, bir zamanlar ana akım tarafından kabullenilmiş olan bu ürünler, alttan gelen bir yıkıcı inovasyon ile, ki bu örnekte küçük transistörlü radyolar ve kişisel masaüstü bilgisayarlar, yeni teknolojileir ve düşük maliyetleri ile daha önce oluşmuş olan hakimiyeti ortadan kaldırırlar. 

İşin ilginç tarafı sürdürülebilir teknolojilere yatırım yapan iyi yönetilen şirketler, yıkıcı teknolojileri ya hafife alır veya geleneksel iş modelleri nedeniyle onları hızlıca kucaklayamazlar. Akıllı telefonda Apple tarafından ortaya koyulan yıkıcı inovasyonu uzun süre dikkate almamış olan Nokia örneğini hatırlamakta fayda var.

Yıkıcı inovasyon ilkeleri onları anlamayanlara kaybettirir, anlayanlara ise kazandırır

Dolayısıyla asıl soru, büyük şirketlerin neden yenilik yapmada başarısız oldukları değil yıkıcı teknolojilerden neden yararlanamadıklarıdır. Christensen'in cevabı, yıkıcı teknolojilerin genellikle halihazırda var olandan daha kötü olduğudur. Örneğin, Sony'nin taşınabilir radyolarının sesi ilk ortaya çıktığında çok kötüydü. İlk cep telefonu kameraları kötü fotoğraflar çekiyordu. İlk iphone yazı yazmada tuşlu telefondan rahatsızdı. Toyota'nın Amerika pazarında piyasaya sürdüğü ilk otomobil olan Corona, GM ve Ford'un üretim hatlarından çıkan araçlardan çok daha az özelliğe sahipti.

Christensen, bu türden düşük kaliteli yeniliği yıkıcı olarak görmektedir. Radyo örneğine geri dönersek RCA ve Zenith gibi elektronik şirketler, zaman içinde daha iyi ses çıkaran vakum tüplü ürünlerini sürekli olarak yenileyip, iyileştiriyor, yüksek marjlarla satıyorlardı. Sony bu kalıbı bozdu. Akio Morita, kendi ortaya koyduğu küçük, transistörlü radyoları endüstrinin büyükleri tarafından yapılan vakum tüplü radyolarla rekabet edinceye kadar ürünü mükemmel hale getirmeye çalışmadı. Bunun yerine, taşınabilirliğe ve kaliteden çok düşük maliyete değer verecek yeni bir pazar bulma konusunda çabaladı.

Yerleşik şirketlerin müşterileri yıkıcı teknolojiler ile ilgilenmez: Zaten iyi çalıştığı kanıtlanmış bir ürüne sahiptirler. Bu şirketlerin yöneticilerinin bakış açısından, mevcut pazarı olmayan kalitesiz yeni ürünleri göz ardı etmek ve kaynakları müşterisi olan yüksek marjlı ürünleri geliştirmeye yöneltmek son derece mantıklıdır. İşte bu mantık, büyük şirketlerin yıkıcı teknolojileri üretmemeleri, fark etmemeleri, ya da fark etseler de umursamamalarına neden olur ve kaybın başlangıcını oluşturur.

Şirketlerimiz kitapta yer alan ilkelerden nasıl faydalanabilir?

Öncelikle yatırımcıların veya müşterinin her zaman haklı olmayabileceği konusunu kabul etmek gerekiyor. Sektörünüzde müşterinin istemediği fikirleri hızla eleyen, yüksek kar marjlı ürünlere odaklanan sistemlere sahip bir şirketseniz, yıkıcı inovasyon fikirlerini kaçırma ihtimaliniz artar. Bunun yerine, sektörünüzdeki yıkıcı fikirleri üreten veya üretenleri bulan, bunlara yatırım yapan, mevcut yapınızdan ayrı bir organizasyon kurmanızı öneriyorum. Yani şirket içinden, şirketten bağımsız start-up lar çıkartmak bu sorunu çözer.

Yıkıcı inovasyonlar üzerinde çalışacak doğru kişileri işe almış olsanız bile, şirket kültürünüz, değerleriniz ve iş süreçleriniz, bu ürünleri geliştirmeye ve pazara sunmaya izin vermeyebilir. Oysa kurumların yetenekleri ile bireylerin yetenekleri uyuşmayabilir. Bu nedenle yıkıcı inovasyonlar şirket içinde ARGE projeleri olarak değil, şirket dışında, farklı bir organizasyon dahilinde geliştirilmelidir.

İkincisi, mavi okyanus stratejisi ile de paralel olarak, küçük veya hiç tanımlanmamış pazarları keşfetmektir. Bir pazarın ilgi çekici hale gelinceye kadar büyümesini beklemek geç kalmaktır. Bu pazarlara küçükken yatırım yapmak kazandırır. Pazar büyüklüğü veya finansal getirileri tespit etmek başlangıçta zordur ve caydırıcıdır. Ancak işin güzelliği de buradadır. Bir süre sonra yeni ve küçük pazarları tanıma veya oluşturmada uzmanlaşmak, rakipler ile arayı açmayı sağlar.

Bu pazarlar bir süre sonra büyüyebilir ve ana akım müşterileri de içine alabilir. Elektrikli otomobilde Tesla tam da böyle bir şeyi yapmıştır. 2003’te kurulan ve ilk elektrikli otomobilini 2008’da satışa sunan şirket, 2012’ye kadar kar etmemiştir. Ciddi karlara ise 2015’ten itibaren ulaşmaya başlamıştır. 2022’de ise 12.6 milyar USD kar etmiştir. Bu şirket, pazarı adeta kendisi oluşturmuştur.

Ana akım tüketicinin beklentileri, yatırımcı beklentileri, düşük karlılık, küçük pazar gibi sebepler, büyük üreticilerin bu yıkıcı inovasyonu dikkate almamasına ve pazarın büyümesini beklemelerine yol açmıştır. Bugün bu gecikme Tesla’nın rakipleri ile arayı açmasına neden olmuştur. Tesla en büyük beş rakibinin toplamından daha büyük bir piyasa değerine ulaşmıştır.  

Üçüncüsü, bazen yıkıcı inovasyonu siz yapamasanız da, bunu hızla keşfetmeniz ve elinden tutmanız önemlidir. Sektörünüz ya da komşu sektörlerdeki yıkıcı inovasyon adaylarını fark etmeyi sağlayacak sistemi oluşturmalısınız. Konferanslar, kongreler, fuarlar, bloglar, sektör buluşmaları, podcastler, kitaplar, dergiler, melek yatırım platformları ve yatırımcı sunumları bu tür inovasyon sinyallerini yakalayabileceğiniz yerlerdir.