Tebdil-i yönetimde ferahlık vardır
Türkçemizde ‘Tebdil-i mekanda ferahlık vardır’ yani ‘yeni sürekli oturulan yerlerde değişiklik yapmak ferahlık getirir’ anlamında bir söz vardır. Bu söz genellikle biri başka bir yere taşındığında söylenir ama hemen her türlü değişiklik için de kullanılır hale gelmiştir. Ben de ‘tebdil-i yönetimde ferahlık vardır’ derken işletmelerin yönetici değiştirmelerini kastediyorum.
1970 Yılında yüksek lisansımı yaptığım ODTÜ matematik bölümünde ağır matematik eğitimimden nefes almak için işletmecilik kitapları okurdum. O sıralar okuduğum Avis kiralık araç şirketinin 1962-1965 yılları arasında genel müdürlüğünü yapmış Peter Townsend isimli birinin Up the Organization başlıklı kitabı aradan yarım asır geçmesine karşın hala hafızamda yer eden nadir kitapların başında gelir.
Townsend o zaman kadar okuduğum işletmecilik kitaplarının aksine tamamen pratikten öğrendiği şeyleri cesurca yazıyordu. Ne yalan söyleyeyim akademik yazıların öylede olur, böylede olur, belli olmaz tipi suya sabuna dokunmadan söylediklerinin yanında Peter Townsend genç yaşımda bana çok daha ne dediğini bilen biri gibi geliyordu. Söz gelimi Townsend “Bir sürü adam yetki delegasyonu yaptıklarını söylerler ama gerçekte çok azı gerçekten yetki devretmez iş yükler” veya “Başarısızların ödüllerden yararlanmamalarını sağlamak an az başarıyı ödüllendirmek kadar önemlidir” gibi şeyler söylüyordu. Townsend’in önerilerinden ikisini tartışmak istiyorum: (1) İşletmeleri yöneten CEO’lar üş-beş seneden fazla oralarda oturmamalıdırlar; (2) İşletme kadrolarının doldurulmasında içeriden terfi daha iyidir. Özetle Townsend’e göre CEO’lar 3-5 seneden fazla kalmamalı ve yerlerine içeriden bir başkası gelmeliydi.
Tonwsend CEO’lar konusunda şöyle demişti: Bir CEO üç beş sene içinde yapacağımı yapar. Bu nedenle bir CEO üç beş seneden sonra geldiği gibi gitmelidir. Bizim gibi poposunda ‘Mucize Japon yapıştırıcı’ bulunan, koltuklarına emzik gibi yapışan, gitmemek için allem, kellem eden, her türlü numaraya başvuran, ‘vaz geçilemez’, “ben gidersem tufan”, “beni göndermek isteyenler işletmenin çıkarlarını düşünmeyen kanlı katil, can, vampir, ırz düşmanı ve hatta at hırsızıdırlar” diyen yöneticilere alışkın ülkelerde “Benim bu işletmeye verebileceklerim bu kadar. Bundan sonra size taze kan gerekir” diyerek giden ‘başarılı’ işletmecileri’ herhalde aklından zoru var diye kırmızı arabayla gönderirler.
Üç sene mi? Beş sene mi? Bilemem ama ben de üst yöneticilerin, özellikle çok başarılı üst yöneticilerin uzun süre görevlerinde kalmalarının sakıncalı olabileceğini söyleyebilirim. Bu önerimin yöneticilerin yaşlarıyla veya, çok olası olmakla beraber, onların yorgunlukları, tükenmişlikleri veya bıkkınlıklarıyla bir ilgisi yok. Sözün kısası üst yönetimde değişiklik konusunda Townsend’le aynı fikirdeyim.
Bir de kadroların doldurulması var. Bilirsiniz işletmecilik yazınında ‘içeriden terfi’ ve ‘dışarıdan taze kan’ tartışması vardır. Benim övdüğüm Towsend “Elinizdeki elemanları gerçekten tanımadan işe yeni adam almak için o kadar para ve emek neden sarf ediyorsunuz? O para ve emeği elemanlarınızın potansiyellerini anlamaya harcayın” diyerek ‘içeriden’ terfi taraftarı olduğunu söylemiş. Onun düşüncelerinin aksine içeriden terfii ‘yakın akraba evliliklerine’ benzetenler vardır. Örgütler yönetimlerini o örgütten kişilerle yenilerlerse sonuçlar olumsuz olur tezi, yakın akraba evliliklerinden olan çocukların genetik sorunlar yaşamasının yüksek olasılığından esinlenerek üretilen bir tezdir. Ancak, ben içeriden beslenen bir örgütün yetiştirmesiyim.
Mezunu ve mensubu olmaktan her zaman gurur duyduğum ODTÜ ‘içeriden terfi’ uygulamasının bazılarının iddia ettikleri gibi başarısızlık getireceğinin kadar da doğru olmadığının kanıtıdır. ODTÜ’ye 1963-1964 akademik yılında girdim. 1982-1983 akademik yılında doçent unvanıyla çok sevdiğim bu kurumdan istifa ederek ayrıldım.
Allahaısmarladık demek için verdiğim partide o zamanlardaki ODTÜ İdari İlimler Fakültesi (İİF) İşletmecilik bölümü öğretim üyelerinin çoğu vardı. Maalesef şimdi kaybettiğim bir resim çekilmişti. O resimde benim hocam, ben, benim talebem ve onun talebesi yan yanaydık. Hepimiz üçer beşer sene arayla mezun olduğumuz fakültesine öğretim üyesi olarak katılmıştık. Resim içeriden terfiin bir kanıtıydı.
Abartmadan söylüyorum ODTÜ İİF İşletmecilik Bölümü 21 Yaşımda başladığım ve her seviyesinde rol aldığım çalışma hayatımda kendi kurduğum örgütler dahil içindekilerin zevk alarak, amatörce, yürekten, ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalıştıkları bir benzer bir örgüt görmedim. Bence ODTÜ içeriden teri ile başarı yakalanmasının vaka örneğiydi.
Bununla beraber istisnai başarı gösteren yöneticilerin dışarıdan terfi yoluyla geldikleri konusunda ısrarlı olanlar da var. Bu tezi destekleyen araştırmalar yayınlanmış. Bir araştırmada veri olarak yaklaşık 600 CEO’nun 2004-2014 arasındaki performansları kullanılmış. ‘İstisnai başarılı’ yöneticiler incelenen yöneticilerin %5'ini oluşturan ve hissedarlarına %500’ün üstünde getiri sağlayan yöneticiler olarak tanımlanmış. Araştırma 600 küsur yöneticiden ‘istisnai başarı’ gösteren 22 kişinin %45’inin dışarıdan atandığını bulmuş.
Araştırmacılar bunun nedenlerini de kurcalamışlar. Daha önceki bazı araştırmaların da bulguları bu araştırmada da teyit edilmiş. Yeni yöneticilerin stratejik atılımlar yapma olasılığı eskilere oranla iki misli büyükmüş. Ancak, %45 rakamı o kadar da ikna edici değil. Yarıdan fazla çok başarılı yönetici ‘içeriden’ terfi etmiş. Araştırmanın dışarıdan gelen yöneticilerin stratejik atılımlar yapma olasılığını yüksek bulması çok da şaşırtıcı değil. Yeni yöneticinin stratejik değişiklik yapmak isteme eğiliminde olması gayet normal değil mi?
Strateji değişiklikleri aramanın yanı sıra ve ikinci olarak istisnai yöneticilerin örgütsel reorganizasyona gitmeleri konusu araştırılmış. Bulgulara göre istisnai başarı gösteren yöneticiler örgütsel reorganizasyona da gidiyorlarmış. Ben bunda da şaşılacak bir şey görmedim. Şart olmamakla beraber işletmesinin stratejisini gözden geçirerek değişikliklere giden bir CEO o işletmenin örgütlenmesinde de değişikliklere gidecektir.
Sizin anlayacağınız bu konuda rivayet muhtelif. Genel olarak değişiklik iyidir diyebilirim ama, değişikliğin ille de dışarıdan gelen biri tarafından yapılacağını ileri sürmek biraz abartılı geliyor bana. Yeni yöneticilerin değişiklik getirmesi olasılığı elbette daha yüksektir. Ben kariyerimde başarılı yeni yönetici kadar “gelen gideni aratır” timsali başarısız, hatta çok başarısız yeni yönetici de gördüm.
Yeni yöneticiler eskilere oranla daha başarılı mı? Değil mi? Bilemem. Başarının nedenleri ‘yeniliğin’ ötesinde herhalde birden fazladır. Yeni yöneticilerin karşı karşıya kaldığı ve çözümlemeleri gereken sorun başkadır. Yeni yöneticilerin en büyük sorunu stratejiyi nasıl değiştireceği veya nasıl bir örgütün değiştirilen stratejiyi yürütmesinin iyi olacağına karar vermek değil, kısa vadeyi mi uzun vadeyi mi düşüneceğine karar vermektir. Genellikle, kısa vadede hissedarları etkileyecek başarı kazanmak ve bu suretle kendisini atayanlara şirin gözükmek isteyen sözde uyanık yöneticiler işletmenin uzun vade başarısını ipotek ederlerken, işletmenin uzun dönem çıkarlarını kollayan CEO’lar kısa dönemde kendilerini ‘başarısız’ gösterecek sonuçlar elde etme riskini yüklenirler.
Sağlıcakla kalın.