Stratejik hedeflerinize ulaşmak ister misiniz?
MUHAMMED SATILMIŞ - Ekonomist
Cevabı biliyoruz, tabii ki evet, ancak sadece istemek yetmiyor. Bu konudaki araştırmalara bir göz atalım. Değişim yönetimi konusunda önemli çalışmaları olan John Kotter 1996 yılında “Leading Change” adlı kitabını yayınladı. Burada paylaştığı araştırmasına göre kurumlarda değişim teşebbüslerinin başarı oranı %30 seviyesindeydi. 2008 yılında McKinsey dünya genelinde 3 bin 199 üst düzey yönetici ile bir araştırma gerçekleştirdi. Bu araştırmada kurumların dönüşüm programlarındaki başarıları incelendi, sonuç Kotter’i teyit etti, üç inisiyatiften ancak biri başarılıydı. Balanced Scorecard’ı (Dengeli Kurum Karnesi) geliştiren Norton ve Kaplan’a göre stratejilerin %60-90’ı başarısız olmaktadır.
Stratejilerin hayata geçmemesinin maliyeti şüphesiz çok yüksek; boşa giden zaman, enerji, kaynaklar ile devam eden düşük performans ve en önemlisi günümüzün artan rekabet ortamında rakibin gerisinde kalmak.
Araştırmalara ve kişisel tecrübelerime dayanarak 6+1 maddelik bir kontrol listesi oluşturdum. Stratejiyi planlamadan önce, formülasyon devam ederken ve planınız tamamlandığında bu listeyle kontrolünüzü gerçekleştirin, stratejinizi hayata geçirme başarınızın artacağını göreceksiniz. İşte stratejik hedeflere ulaşmada olmazsa olmazlar:
1. Katılım
Stratejik planlamanın ilk aşamasından sonuna kadar ve uygulama aşamasında tüm “ilgili kişilerin” sürece dahil edilmesi gerekir. Örnek: Rekabete cevap vermek üzere planlanan bir yeni ürünle ilgili yapılabilirlik, yatırım ve zamanlama konularında Ar-Ge’nin sürece dahil olması.
2. Kaynaklar
Hayata geçirilecek projeler için gerekli kaynakların (bütçe, yetenek, insan, fiziksel değişiklikler vs.) planlanmış ve tahsis edilmiş olması. Burada ihtiyacın doğru analizi de önemlidir. Örnek: Planlanan dönüşüm için firmadaki mühendislik yeteneğinin analizi ve ihtiyaca göre insan kaynağı yatırım planına göre finansal kaynağın tahsis edilmesi.
3. Gerçekçi Olmak
Hayallerimiz olmalı, büyük düşünmeliyiz, ancak lider ve ekibin enerjisini sonuna kadar muhafaza edebilmek gerçekçi olmaktan geçer. Zorlayıcı ve gerçekçi hedeflerimiz olmalı. İnanılırlığı olmayan plan ve hedeflere gerçekçi sahiplenme bekleyemeyiz. “Sahiplenilmiş” gibi bir plan, olmamasından daha kötüdür, çünkü kaynakların israfı ile kurum güç kaybedecektir. Örnek: Rakiple arasında büyük pazar payı farkı olan bir firmanın 3 yıl içinde pazar liderliğini hedeflemesi yerine güçlü ikinciliği hedeflemesi. Elbette bu hedefin arka planında derin bir çalışma olmalı. Bu çalışmaya göre 3 yıl içinde pazar liderliğinin mümkün olmadığını varsayıyoruz. Hedefin gerçekçi olmaması, ekipte “nasıl olsa ulaşamayacağız” psikolojisiyle, ulaşılabilecek noktayı da ıskalamak anlamına gelecektir.
4. Esneklik
Belirlenen bir stratejik aksiyon yeni gelişmeler nedeniyle (rakip faaliyeti, ekonomide değişiklik, tüketici veya müşteri talebi, yeni regülasyon vs.) geçerliliğini yitirebilir. Cesur olunmalı ve gerektiğinde stratejide değişim gerçekleşmeli. Yine aynı nedenle yeni ilaveler de söz konusu olabilir. Bunun için ayrıca stratejik bakış ve analiz her zaman güncel olmalı. Üniversitede en sevdiğim ders stratejik yönetimdi. Strateji Hocamız rahmetli Muhan Soysal’ın sözleri hiç hatırımdan çıkmadı; “stratejik hedeflerinizi belirlersiniz, bu yolda ilerlerken bazı aksiyonlarınızı plandan çıkartır, aynı şekilde bazı yeni aksiyonları da eklersiniz. Başta planladığınız strateji değişebilir. Gerçek hayat böyledir.” Örnek: Sektöre güçlü bir yabancı firmanın gireceği öğrenildiğinde daha önce olmayan, “pazarda bulunurluğun artırılması” hedefinin vakit kaybetmeden stratejik plana ilave edilmesi.
5. Stratejinin Yayılımı
Strateji planını kim biliyor? Patron ve Üst yönetim mi? Öyleyse stratejinin uygulamasını ekipten beklememeliyiz. Robert Kaplan’a göre çalışanların %7’si şirketinin stratejisini ve kendilerinden ne beklendiğini bilmektedir. Stratejinin tüm organizasyona yayılması gerekir. Hat başındaki işçiden tepe yönetime ve patrona kadar herkes kendi rolü çerçevesinde stratejik hedefleri bilmeli. Bu anlamda stratejik planın performans değerlendirme kapsamında bireysel hedeflerle net bağlantısı olmalı. Örnek: Üretim maliyetlerinin radikal düşürülmesi stratejik hedefinin gerçekleşmesi için organizasyonda üretim şefinin ve formeninin de aynı hedefe koşması gerekir.
6. Takip ve Değerlendirme
Strateji planının uygulama aşamasına geçmesi sonrasında, tüm hedeflerin belirli periyotlarda ölçülebilir ve net anahtar performans göstergeleriyle (KPI) takip edilmesi, ekiple birlikte değerlendirilmesi. Bu süreç için Dengeli Kurum Karnesi (Balanced Scorecard) güçlü bir araçtır. Örnek: Mevcut ürünlerden A’nın pazardaki dağılım oranının 6 ay içinde %45’ten %60’a yükseltilmesi hedefinde nerede olduğunun değerlendirilmesi.
Yukarıdaki maddelere ilave, Anadolu’da “tatlandırmak” diye tabir edilen, ödüllendirme ihmal edilmemeli. Strateji planının hazırlanmasını koordine eden ekibi ve daha sonra stratejiler peyderpey hayata geçirilirken ekiplerin başarılarını kutlamak, gerçekleştirme ve daha başarılı olma motivasyonunu ateşleyecek etkiye sahiptir.
Cevabında herkesin mutabık olduğu başlıktaki soruya, daha bilinçli “evet” diyebilmek artık elimizde, tercih bizim…