Strateji tamam da uygulama hâlâ sorun

İnsan kaynakları alanında Korn Ferry, Hay Group’u satın alarak 1.6 milyar dolarla bu alanda dünyanın en büyük şirketini oluşturdu. Hedef ise yeni dönemin ihtiyaçlarını karşılamak. Özellikle dikkat çekilen nokta Türkiye’nin de sorunu olan doğru stratejileri uygulamada, doğru sonuca ulaşmanın düşüklüğü. Şimdi küçülen ekonomi yapısında bu konu daha da önemli hale geliyor. Uygun organizasyon yapısı, doğru yere doğru insan, yetenek yönetimi, motivasyon, genç kuşak yönetimi, pek çok faktör ortaya çıkıyor. Birleşmenin yanı sıra iki şirketin Türkiye genel müdürleri ile bunları konuştuk. 

Korn Ferry Executive Search Genel Müdürü Nilgün Langenberg ve Korn Ferry Hay Group Türkiye Genel Müdürü Gökhan Toğrul ile iki şirketin oluşturacağı yeni yapıyı konuşmak için bir araya geldik. Ama işin aslını sorarsanız pek çok satın alma ve birleşmede olduğu gibi, bu satın almanın da sektördeki yeni ihtiyaçlardan doğduğu gerçeği var. Hemen konuya girersem, insan kaynaklarına bakışın boyutu değişiyor. Tüm dünyada stratejileri yaratmak artık nispeten daha kolay. İletişim nedeniyle örnekler çok fazla. Örneğin inovatif şirket olma gerçeği kaçınılmaz stratejilerden biri... Bu nedenle şirketlerin birçoğu strateji belirleme noktasını daha kolay geçiyor gibi görünüyor. 

Sonuçlar çok olumlu değil 

Ama peki sonuçlar; Gökhan Toğrul, hemen şu bilgiyi veriyor: “Bugün belirgin olan stratejiler, globalleşme, verimliliği artırma ve inovasyon gibi stratejiler. Türkiye’de her şirketin gündeminde var. Yaptığımız araştırmalarla bunun ne kadarını hayata geçirebildiğimizi sorguladık. Türkiye’de 346 CEO’ya sorduğumuzda, sadece yüzde 11’i stratejilerin tanımlandığı şekilde hayata geçtiğini söylüyor.” Stratejilerin hayata geçme boyutunun düşüklüğü beni hiç şaşırtmadı. Türkiye’deki en önemli sorunlarımızdan biri bu... İşte yeni insan kaynağı yaklaşımları, “bağımsız” değil, her şirketin kendi stratejisinin hayata geçmesi için gereken organizasyon-insan altyapısına odaklanmayı hedef alıyor. Bunun en büyük kanıtı belki, Korn Ferry’nin kendi değerleri ile Hay Group’un değerlerini birleştirme gereği duyması. Nilgün Langenberg bu nedenle satın almayı, bir portföy birleşmesinden farklı değerlendirmek gerektiğini söylüyor: “İki firmanın sahip olduğu insan kaynağı, hizmetler ve kapsanan pazar dikkate alındığında, Korn Ferry ve Hay Group entegrasyonunun hedefi, 1+1=3’ü yakalamak.”

3 ana bileşene dikkat

Profesyonelleşmenin başlamasıyla bu ihtiyaçlar aslında daha belirgin ortaya çıkıyor. Yanı sıra rekabetle birlikte büyük gruplarda bu konuya odaklanmaya başlıyor. Peki nasıl bölümlendirmek ve hangi başlıkları göz önünde tutmak gerekli? Gökhan Toğrul 3 temel konuya dikkat çekiyor: 

“1-Organizasyonel gelişim 2-Yetenek Yönetimi ve Liderlik 3-Ödüllendirme. Bu üç alanı insan sağlığı haritasıyla karşılaştırabiliriz. Birincisi fiziksel sağlık, Bunlara biz organizasyonel süreçler diliyoruz. Bu süreçlerdeki başarı kriterlerini belirliyoruz. Süreçler, verimlilik, kurumsal performans göstergelerinin doğru belirlenmesi gibi aşamaları kapsıyor. Bu bir anlamda şirketlerin kurumsallığı, iş modellerinin doğru kurgulanması, rekabet stratejilerine uygun bir yapılanma içinde olup olmadıkları gibi konuları kapsıyor.  

İnsanın bir de ruhsal sağlığı var. Şirketin ruhsal sağlığını da liderler etkiliyor.  Liderlerin hedefleri ortaya koyuşu, insanları sürükleyişi çok önemli. İnsanları heyecanlandırması ve çekici bir hedefe yöneltmesi. 3. konuya gelirsek insanın oksijene ve yiyeceği ihtiyacı var. Bunun organizasyondaki karşılığı insanın emeğinin karşılığını doğru bir biçimde alması. Bunda da ücret yönetimleri, iyi performansın ödüllendirmesi gibi sistemler geliyor.”

Başarının kriteri rekabet

Nilgün Langenberg, burada şirket için nihai başarı kriterlerini ise şöyle tanımlıyor: “Yaptığımız işte biz kendimizi nasıl değerlendiriyoruz diye sorarsınız organizasyon anlamında etkili ve başarılı şirketlerin rekabet gücü artıyor. Bunu bir ülkenin rekabet gücüne etki eden çok önemli bir konu olarak değerlendiriyoruz. Rekabetçi olamayan bir organizasyonun yaşama şansı yok.  O yüzden bu süreçler şöyle tanımlayabiliriz: 1-Organizasyonları rekabetçi kılmak 2- Çalışılabilir, çalışanların tercihi ettiği, yetenekleri elde tutabilen, verimli organizasyonlar yaratabilmek 3- Bunlar için de adil, herkesin hakkını alabildiği bir organizasyonu oluşturmak.”

Yetkinlik ve liderlik

Yeni bakış açısını iki şirketin birleşme ve konuya bakış stratejilerinde yakalamak mümkün ve pek çok şirket için önemli ipuçları getiriyor aslında. Şimdi gelelim yetkinlik ve liderlik konularına. Kutuda bu konuda Korn Ferry’nin bir çalışmasına da yer verdim. Nilgün Langengerg şunları anlatıyor bu konuda: “Bu doğru organizasyon yapısını nasıl sağlarız? Bu Hay’de çok kuvvetli olan bir taraf... Bundan sonra lider ve insan tarafı devreye giriyor. Burada her şirketin de çok güzel araştırmaları ve bilimsel altyapısı var. Korn Ferry’nin de özellikle “yetkinlik dili” konusunda önemli çalışmaları var. Biz diyoruz ki insanların en azından bir konuda başarılı olması için, 4 açı gerekli: 1. Yetkinlikler 2. Deneyimler 3. Kişilik ve liderlik özellikleri 4. Motivasyon. Yetkinlik çok önemli, bu organizasyon için nasıl yetkinlikler gerekli ve onları şirketimize nasıl katarız bunlar çok önemli. Burada Hay’in çok iyi yöntemleri, Korn Ferry’nin çok iyi kaynakları var.” 

Yüzde 10’luk büyümeler yok

Türkiye’deki en önemli şey stratejinin hayata geçirmedeki zorluklar. Fark yaratmak isteyen şirketler bunlara önem verecek. Neden fark yaratmak gerekli? Nilgün Langenberg’in bakış açısından bunu aktarmaya çalışayım: “Bugünün koşullarında fark yaratmadan rekabet edebilmek mümkün değil. Rekabetçi ortamda fark yaratmak önemli. Önümüzdeki dönemde bunlar daha da önem kazanacak. Çünkü öyle yüzde 10’luk büyümeler yok. Düşük büyümelerin olduğu, rekabetin keskinleşeceği önümüzdeki dönemde bu konular ön plana çıkacak. İkincisi Türkiye’nin dışında iş yapmak daha cazip hale geliyor. Daha doğrusu zorunlu oluyor. Globalleşen şirketlerin rekabette dünya geneliyle aynı rekabet koşullarına sahip olması gerekiyor. Üçüncüsü ise Türkiye’de hâlâ dış kaynağa, yabancı sermayeye ihtiyaç var. Burada sermaye çekebilmek yine ihracat yapabilmek için yurt dışında iş yapabilmek için belli standartları uygulamak, bazı konularda da farklılaşmak gerekiyor.  Her koşulda önemli ama daralan bir ekonomide ya da daha az büyüyen bir ekonomide bu konular daha da önemli hale geliyor.”

Korn ferry G20 araştırması

Korn Ferry, 2015 yılında, G20 ülkeleri ile Türk CEO'ların farklı değişkenlere göre karşılaştırılmasını içeren bir rapor hazırladı. Rapor, Türkiye'den 1080, diğer G20 ülkesinden toplam 80 bin üst düzey yöneticinin katılımıyla oluşturuldu. Rapor Türk yöneticilerle diğer G20 yöneticilerinin ‘duygusal zeka’, ‘yenilikçilik’, ‘güç’, ‘bağımsızlık’, ‘girişkenlik’, ‘açık olma’ gibi faktörlere göre bilimsel olarak karşılaştırılmasını içeriyor.

Yetkinlik farkı

• Türk yöneticilerin özellikle, düşünme faktöründe; ki bunun altına iş bilgisi, doğru ve kompleks kararlar alabilme, yeni ve farklı olanı görerek uygulamaya alabilme yetkinliklerini sıralayabiliriz; daha ön plana çıktıklarını görüyoruz. 

• Buna karşılık araştırma sonuçları, G20 yöneticilerinin, özbenlik altında sıralayabileceğimiz özgün olma (cesaret & güven ilişkisi kurma) ve açıklık (kişisel farkındalık & gelişime açıklık) ile birlikte inisiyatif alma yetkinliklerinde bizden çok daha ilerde olduklarını göstermiştir. 

•Ek olarak, G20 yöneticilerinin yetenek yönetimi yetkinliğinde daha iyi olduklarını, buna kıyasla Türk yöneticilerin ise ilişki yönetimi tarafının daha güçlü olduğunu görüyoruz.

•Açıklık yani, kişisel farkındalık ve kişisel gelişime açık olma yetkinlikleri, Türk yöneticilerin en çok zorlandıkları noktalar olarak karşımıza çıkıyor.

Güdüler nasıl değişiyor?

• Türk yöneticilerinin kariyerlerini, motivasyonlarını ve bağlılıklarını etkileyen faktörlere (bireysel değerler ve ilgi alanlarını da ekleyebiliriz) baktığımızda, yapısallık ve güce sahip olmanın oldukça ön plana çıktığını görüyoruz. Bununla birlikte, bağımsızlığa (dayatılan kısıtlamalar olmadan çalışma) yönelik isteklerinin/ihtiyaçlarının geri planda kaldığı görülüyor.

• G20 yöneticilerine baktığımızda, bu faktörlerin çok daha dengeli bir şekilde dağıldığını, herhangi bir faktörün ayırt edici bir şekilde ön plana çıkmadığını söyleyebiliriz.

Liderlik özellikleri

• Liderlik özelliklerine baktığımızda, Türk yöneticilerin, öğrenme çevikliği, duygusal zeka gibi başlıklarda iyi olduklarını bilmekle birlikte, özellikle inovasyon alanında geride kaldıklarını görüyoruz. 

• G20 yöneticilerinin, daha inovatif, icat etmeyi seven, yenilik arayışında olan, yaratıcı olmaya eğilimli yöneticiler olduklarını söyleyebiliriz.

• Türk yöneticiler, her ne kadar, yeni ve farklı olanı ayırt ederek bunu uygulamaya alma kısmında başarılı olsalar da, yenilikçiliği daha operasyonel olarak algıladıklarını söyleyebiliriz. Kökten yenilikçi bir fikir icat etmekte, var olan kalıpların dışına çıkıp inovatif düşünerek farklı bir uygulama/yöntem oluşturmakta zorlandıklarını düşünebiliriz. 

Türkiye, 5’inci büyük ülke

Nilgün Langenberg satın almadan sonra ortaya çıkan tabloyu şöyle özetliyor: “Korn Ferry Türkiye’de 15, Hey Group 85 kişilik bir ekipti ve biz şu anda 100 kişilik bir ekip olmuş olduk. İsim olarak Korn Ferry olarak devam ediyoruz. Ancak Hay’in uzmanlıklarının yarattığı güzel çalışmalar, markalaşmış metodojiler var. Bunları da kaybetmeyeceğiz. Bunları kaybetmeden devam ettireceğiz. Bu hizmet yelpazesinde Türkiye’de ve dünyada bizim alanımızda şirket yok.  Birleştikten sonra 1.6 milyar dolar ciromuz var. Fakat bunun kısa sürede 2 milyar dolara büyümesi bekleniyor. Bu global güç pek çok da bilimsel yatırım demek, globali kapsamak demek. Dünyada ne yapıyorsak bunu da Türkiye’ye taşıyoruz. EMEA bazında da 5’inci büyük ülkeyiz. Burada 29 ülke var ve sıralama İngiltere, Almanya, Hollanda, Fransa, Türkiye şeklinde. Global olarak burada uluslararası şirketlere de hizmet veriyoruz.”