Strateji nasıl geliştirilmez?

Son dönemde şirketlerde, özellikle de aile şirketlerinde strateji ile ilgili çok fazla hatalı uygulamaya denk geliyorum. Strateji geliştirme işi yanlış şekilde pa­zarlanıyor.

Öncelikle strateji bir amaç değil. Bir araç. Plan yapmaya fazlaca odaklanıp; en derin analizler, en iddialı hedefler, sı­kı KPI’lar derken, işin özünden uzakla­şan, işin şekil boyutunda takılan, icraata geçemeyen ve tüm bu işleri strateji diye pazarlayan havalı danışmanları zengin eden çok şirket var! Strateji, artık eskisi gibi beş senelik planlama işi değil. Üç se­nelik planlama işi de değil. Strateji esa­sen bir planlama işi de değil! Söyledik­lerim hakim uygulama açısından sarsıcı veya ters olabilir, ama işin gerçeği bu.

Stratejiye bakış dünyada farklı, bizde farklı!

Stratejik yönetim alanı son 20 senede çok değişti. Biz hala eski 20 sene evvelki ezberlere dayalı çıktılar peşindeyiz. Bel­ki biz yeni fark ediyoruz ama ABD’de me­sela bu iş, 2000’lerin başından itibaren farklı şekilde ele alınmaya başlandı. Ya­ni klasik planlama odaklı, rekabet anali­zi eksenli, içeriden dışarıya olan strateji paradigması değişti.

Porter’da veya Drucker’da takılıp kal­madılar (harika katkıları vardı, bu ayrı). Hamel, Slywotzky, Mc Grath, Sinek, Re­eves, Mauborgne, Kim, Christensen, Go­vindarajan ve burada unuttuğum pek çok düşünce insanı bu alanı çok değiştirdi.

Hala yirmi sene öncesinin strateji an­layışı içinde kalan danışmanlarca yön­lendiriliyorsanız bu bir hata, çünkü sek­tör ve şirket yapısına göre strateji para­digmanız farklılaşmak zorunda. Klasik strateji veya stratejik plan yaklaşımları (ülkemizde strateji, planlama olarak gö­rülüyor malum) her şirkette başarı sağ­lamıyor.

İki günde strateji geliştirilmez!

Strateji konusunda en üzüldüğüm ko­nu ise otellere kapanıp iki günde stratejik hedefler ve KPI’lar ile çıkma işi. Biz ne iş yapıyoruz ne üretebiliriz, kime ne sata­biliriz, temel yetkinliklerimizden ne tür yeni ürünler çıkar, bunları kime satabi­liriz, nasıl dijitalleşiriz, verimliliği nasıl artırırız gibi sorulara yanıt aranıyor. Oy­sa strateji dört temel soruya yanıt verme­lidir: bugün veya gelecekte çözülecek bir sorun var mı, bu nasıl bir sorun, bunu na­sıl çözeriz, bunu rakiplerden daha farklı ve efektif çözebilir miyiz?

Yani olay şirketin içinde değil, dışın­da yani pazar ve müşteride başlıyor. Şu üründen şu kadar üretelim, şu kadar sa­talım veya bizde bu ürün var, şu pazar bi­zim için iyi, oraya satalım dediğimizde, olayın özünü kaçırıyoruz.

Bugünden yarına doğru strateji geliş­tirmiş oluyoruz.

Strateji işi tam tersi, gelecekten bu­güne yapılması gereken bir iş. Gelece­ğin trendleri, müşteri ihtiyaçları, istek­leri (belki daha ortaya çıkmamış dahi olabilir), göz önünde bulundurularak, ge­lecekten bugüne doğru bir yol haritası oluşturulması gerek.

Strateji şirketinize özel olmalıdır

Adaptif, şekillendirici ve vizyoner stra­teji modelleri yeni paradigmalar. Bun­ların her biri içinde yeni stratejik yakla­şımlar var. Sektöre, müşteriye, değişime, özel durumlara, mali yapıya, temel ye­teneklere ve daha pek çok şeye bakarak model belirleniyor. Oysa bizde durum şu; her şirkete aynı klasik stratejik planlama modeli ile strateji geliştirmesi öneriliyor. Hala Porter’ın beş güç modelini çalışıyo­ruz. O işler biteli çok oldu. Biz hala kla­sik yöntemler satıyoruz firmalara. Sonuç çıkmaz. Çıkmıyor da!

O halde, bu konuya çok dikkat edece­ğiz. Strateji konusunda çalışma yapmak isteyen tüm firmalar lütfen stratejinin son 25 senedeki gelişimini okumadan, anlamadan dışarıdan danışmanlık alma­yın. Öyle örnekler görüyorum ki, zaman, çaba, para resmen çöpe atılmış. Siz işin teorisini iyi bilirseniz, size yanlış uygu­lama satamazlar. Size sunulan teklifleri, modelleri lütfen bu açılardan sorgulayın.