Sisli havada kaptan köşkünde fazla oturmayın
Serdar YURDAKUL - Kurumsal Gelişim Danışmanı IKEDA Yönetim Danışmanlığı
14 Nisan 1912 gecesi Titanic kaptanı Edward J. Smith okyanusu bir gün daha kısa sürede geçme hırsına yenik düşerek, ay ışıksız bir gecede buzdağlarının dolaştığı sularda yedek kazanların da yakılması talimatını vererek gemisinin süratini 22 deniz miline çıkarır. Bu riski alırken normal koşullarda bir kişiden ibaret olan gözcü sayısını da artırmaz. İlk alarmdan sonra geçen 30 saniye sonunda gemi buzdağının görülmeyen kısmına çarpar.
Batmaz denilen gemi 3 saatte sulara gömülür ve 1500 kişi ölür! Kaza sonrası yapılan incelemelerde ve daha sonraki yıllarda bu konuda yazılan yönetim kitaplarında şu üç konuya değinilir; açıklık, fikir birliği ve hızlı hareket eksikliği. Maalesef hem Titanic hem de en yakınında olan gemideki liderlik zafiyetleri bir sürü insanın ölümüne yol açmıştır. Riskli sularda ufku iyi okuyamayan ve yönetim kurullarının kâr baskısı altında ezilen liderler geminizi Titanic gibi batırabilirler. Buzdağını fark ettiğinizde dönmek için çok geç kalmış olabilirsiniz. Üstelik buzdağına çarpan gemilerin piyasa değeri çok düşüyor! Bazı liderler risk almayı severler. Bu liderler kişilik stilleri gereği hızlı hareket ederler ve ufuktaki risklerle pek ilgilenmezler. Ekonominin büyüdüğü, her şeyin iyi gittiği dönemlerde detayları ve ufku okuma becerisi çok da önemli olmayabilir ama fırtınalı dönemlerde havayı ve bulutları yorumlayabilme becerisi geminizi batmaktan kurtarabilir. Geminiz ne kadar büyükse, buzdağına çarpmadan dönebilmek için o kadar çok zamana ihtiyacınız olduğunu lütfen unutmayınız.
Bundan önceki yazılarımdan birinde (Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir) belirsizliğin arttığı dönemlerde özellikle geniş ve dikey organizasyon şemasına sahip örgütlerde (buna silahlı kuvvetler de dâhil) en alt kademeyle en üst kademe arasında bir kriz dönemi iletişimi kurulmasının öneminden bahsetmiştim. Bunun önemini kriz dönemlerinde yaşanan bir sürü olayda gördük. Şirketlerin en uç noktalarında çalışan operasyon veya satış elemanları şirketin etrafındaki gelişmeleri en iyi gören ve sezen insanlardır. Bunları şirketin algılayıcıları olarak görebiliriz. Kaptan köşkü ile bu algılayıcılar arasında hızlı bir bağlantı olması kriz dönemlerinde organizasyonlar için çok önemlidir. Ülkemizin iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır.
Bu tarz bir yönetim işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve sistemlerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tipi yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır. Danışman Sidney Yoshida tarafından 1980’lerde yapılan -”Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan - bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde %40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4’ünün farkında oldukları, bölüm müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın %74’e kadar çıktığı ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %00’ü bulduğu gösterilmektedir. Evet, siz şirketinizde cehalet buzdağından kaçınmak için neler yapıyorsunuz?