Şirketinizi silolarla değil süreçlerle yönetin
Patronlar veya tepe yöneticilerden en sık duyduğum yakınmalardan bir tanesi şirket içinde var olan silolarla yönetim anlayışı veya diğer bir ifade ile örgütsel silolar. Ne anlama geldiğini ilerleyen paragraflarda detaylı olarak anlatacağım. Patronlar bu siloların hızlarını kestiğini, verimliliklerini azalttığını, şirkete para kaybettirdiğini düşünüyorlar. Sorun şu ki, bu konuda ne yapmaları gerektiğini bilmiyorlar.
Örgütsel silo nedir?
Bildiğiniz üzere silo, tahıl, kömür, çimento, vb. ürünlerin korunduğu, saklandığı veya depolandığı, genellikle silindir biçiminde inşa edilen ambardır. Silolarda saklanan ürünler, dışarı ile etkileşim içinde olmazlar ve bu sayede çevresel faktörlere karşı korunurlar.
İş dünyasında örgütsel silolar ise bir şirket içindeki bölümlerin işlerini diğer bölümler ile etkileşime girmeden veya bundan mümkün olduğunca kaçınarak yürütmeleri, şirketin genel amaçlarından çok kendi bölüm amaçlarına odaklanarak, kapalı şekilde faaliyet göstermeleridir. Her bölüm adeta bağımsız bir silo gibi çalışır, bu durum uzun seneler devam ederse, şirket içinde kendi hedefleri, kültürü, teamülleri ve usulleri olan bağımsız cumhuriyetler oluşmaya başlar. Örneğin ürettiğiniz bir parti üründe bir sorun var ve müşteri tarafından, geri iade edildi. Burada sorunu hep birlikte çözelim anlayışından ziyade, topu diğer bölümlere atma anlayışı olur. Satış planlamaya, planlama üretime, üretim satın almaya, satın alma kaliteye, kalite satışa ve bu şekilde silolar birbirlerini suçlamaktan ve kendilerini savunmaktan, kök sebebi bir araya gelip çözemezler.
Silolarla yönetilen şirketlerde, şirket vizyonuna ve amaçlarına ulaşmak için bir bütün olarak çalışması gereken bölümler, kendi hedeflerine öncelik verirler. Ortaya çıkan olumsuz sonuçlarda, şirketin tamamını ilgilendiren problem ya da hatalarda suçu diğer departmanlarda görerek, kendilerini olayın dışında tutmaya çalışırlar. Ortada kalan işleri sahiplenmez, şirketin tamamını etkileyen riskleri görmezden gelir, ortak projelerde dahi konuya kendi çıkarları doğrultusunda destek verir ya da vermezler.
Bu tür şirketlerde değişime adaptasyon sağlamak, inovasyon yapmak, takım çalışması veya strateji geliştirmek ve uygulamak zordur. Bu tür siloların içinde çalışanlar şirketin tamamını etkileyen risk ve fırsatları değil, sadece kendi bölümlerini ilgilendirenleri görür ve dikkate alır. Diğer bölümlere katkı sağlayacak fikir ve önerileri dahi paylaşmak istemez. Kendi bölümleri dışındaki çalışanlara güvenmez, hatta bazı zamanlar açıktan rekabet dahi edebilirler.
Hatta bu tür şirketler silolar yüzünden öyle politize olmuştur ki, genelde birbirleri ile anlaşamayan bu silolar bazı özel durumlarda birleşip tepe yöneticileri koltuğundan dahi edebilirler. Söz birliği yapıp, patronu yanlış yönlendirebilirler. Bu tür şirketlerde değişim, kurumsallaşma ve sürdürülebilir büyüme için göreve getirilen tepe yöneticilerin, stratejileri uygulamak ve projelerini hayata geçirmek için vakitlerinin çoğunu bu siloları ikna etmekle geçirdikleri ve önemli enerji ve zaman kaybettikleri görülür.
Özetle silolarla yönetilen şirketler, ürün ya da hizmet kaliteleri veya markaları ile pazarda iyi bir konumda olsalar, iyi cirolar yapsalar veya sağlam bir kurumsal temele sahip gibi gözükseler de uzun vadede verimli, inovatif ve karlı olamazlar. Bu tür şirketlerin özsermayeleri güçlenemez, zaman içinde pazar payları düşer, rekabette geride kalırlar. Siloların bireysel çabaları ve emekleri ile ancak günü kurtarabilirler.
Silolarla yönetim gibi bir durumun tespit edilmesi sonrası, geç kalmadan konuyla ilgili tedbir almak gerekir.
Silolarla yönetim yerine süreç yönetimi
Elbette silolarla yönetim için başarısını kanıtlamış yönetim stratejileri ve araçları mevcuttur. Bunların başında “süreç yönetimi” ve onun bir sonraki aşaması olan “süreçlerle yönetim” gelir. Şirketlerde talimatlar dikey olarak yukarıdan aşağı verilse de fiili olarak yürütülen işler yatay olarak süreçler şeklinde ve bölümlerden geçerek ilerler.
Dolayısı ile işlere süreç bazlı bakmak, silo bazlı bakıştan kurtulmada ilk adımdır. Süreç, bir amaç doğrultusunda birbirini takip eden ve değer ortaya koyan faaliyetlerdir. Şirkette yürütülen tüm faaliyetleri süreçler olarak tanımlamak, her bir sürecin sahibi ile sorumlularını belirlemek, süreçlere şirket stratejileri ile uyumlu hedefler vermek, birimlerin ve yöneticilerin başarısını dahil oldukları süreçlerin performansı ile ölçmek ve değerlendirmek, silolara vurulan bir ciddi bir darbedir.
Örneğin satın alma süreci dediğimizde, sadece satın alma departmanı içinde yürütülen işlerden bahsetmeyiz. Talepte bulunan birimler, tedarikçi araştırması yapıp alımı gerçekleştiren satın alma, tesellümü yapan depo ve kalite, tedarikçi faturasını sisteme giren muhasebe ve ödemeyi yapan finans bölümleri de işin içine girer. Satın alma süreci dediğimizde, tüm bu birimlerin dahil olduğu ve her beraber sorumluluk aldıkları bir faaliyetler akışı olarak görürüz. Sürecin her adımı, yapılacak her kontrol, alınan her doğru karar sürecin tamamını etkiler. Süreç başarılı olmadan, birimler veya yöneticiler başarılı sayılmayacağından, herkes taşın altına elini koyar. Herkes birbirinin ne iş yaptığını öğrenir, birbirlerinin sıkıntılarını bilir, işi daha iyi hale getirmek için ortak çözüm arayışı içinde olur.
Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanması, girdi-çıktı ilişkilerinin belirlenmesi, süreç performansının tanımlanması, ölçülmesi ve sürecin sürekli iyileştirilmesini gerektirir.
Şirketler silolarla yönetimden süreç yönetimine geçtiklerinde, halının altına süpürülen pek çok sorun, pek çok zafiyet ortaya çıkar, bunlara kolektif çözümler sağlanır, verimli ve etkin bir yönetim için ele ele verilir, ortak bir dil ve kültür gelişmeye başlar.
En son durak: Süreçlerle yönetim
Ancak bu sadece bir aşamadır. Süreç yönetiminde bir sonraki aşama, “süreçlerle yönetime” geçilmesidir. Bu iki yaklaşım birbirlerinden farklıdır. Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise, yönetim ve organizasyonu tamamen süreçlerle yapmak anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi bir yönetim tekniği olmasına karşılık, süreçlerle yönetim bir yönetim anlayışıdır. Bu anlayışta tüm örgüt yapısı ve yönetim sistemi süreçlere göre dizayn edilir. Departman değil, süreç yöneticileri belirlenir ve yetkilendirilir. Bu yöneticiler, ana süreç yöneticilerine raporlama yapar. Yatay, bürokratik olmayan ve çevik bir örgüt oluşur. İstişare kültürü ve takım çalışması ön plana çıkar. Ben değil biz anlayışı hâkim olur.
Ülkemizde gerçek manada süreçlerle yönetim yapılan şirket sayısı 15 veya 20’yi geçmez. Bu aşamaya geçmek ülkemiz gerçeklerinde zor olsa da yılmadan bu noktaya ulaşmaya çalışmak gereklidir. Özellikle dijital dönüşüm şirketlerin elini bu noktada güçlendirmektedir. ERP yazılımları ve ERP dışında kalacak olan süreçler için ise low-code ve no-code platformlar ile süreçlerin dijital ortamda yönetimi ve sonrasında da şirketin süreçlerle yönetimi kolaylaşmaktadır.
Silolardan kurtulmak için bazı tavsiyeler
Şirket içinde açık iletişimi, destekleyici bir ortamı ve takım çalışmasını teşvik edin.
Bölümlerin ortak iştirak ettikleri kurumsal projelerin sayısını artırın.
İnovasyon bölümler arası duvarları yıkacak en önemli kurumsal araçlardan bir tanesidir. İnovasyon kültürü ve süreçlerini güçlendirin.
Süreç yönetimi konusunda tüm bölümlerden bir ekip oluşturun, bu ekibi sürekli süreç yönetimi ve ilgili diğer alanlarda eğitin, ortak çalışmalar yapmalarını ve sonuçlarını görmelerini sağlayın. Onlar bölümlerdeki elçileriniz olacaktır.
Silo yönetimine karşı özellikle yönetim kurulu ve üst yönetim olarak kararlı bir tavır içinde olun, bunu diğer yöneticilerinize ve çalışanlarınıza hissettirin.
Birlikte başarmak ve takımdaşlık kapsamlı iş veya sosyal organizasyonlar düzenleyerek bölümler arası buzları kırın.
Tüm bölüm yöneticilerini, diğer bölümlerde ikişer gün geçirmelerini ve o bölümün süreçlerini, sorunlarını ve önemli konularını anlamalarını sağlayın. Tüm yöneticiler kendi süreçlerine farklı süreçlerden bakabilmeyi öğrensinler.
Silolardan kurtularak sağlayacağınız faydalar
Şirketlere zarar veren silolarla yönetim anlayışını ortadan kaldırmak, şirketin EBITDA’sını ve net karını müthiş olumlu etkiler. Aman silolara bir süre daha dokunmayalım, sadık silo yöneticilerimizi kaybetmeyelim, yerleri dolmaz, ciromuz etkilenmesin gibi bahaneler, özellikle içinde bulunduğumuz yıkıcı teknolojiler döneminde şirkete orta ve uzun vadede kesin olarak zarar verir ve sürekli kârdan çalar. Değişim ve dönüşüme süreç yönetiminden başlamak, kimseyi ciddi olarak rahatsız etmeyeceği gibi, şirketi buna alıştırma noktasında da iyi bir yönetsel strateji olacaktır. Ayrıca silo yöneticileri ve çalışanlarının da süreç bazlı çalışmadan şahsen önemli derece memnuniyet duymaları da büyük olasılıktır. Neticede şirket daha başarılı olur ise, bu başarı yönetici ve çalışanlar ile de paylaşılacak, bu işin kendilerine de olumlu bir dönüşü olacaktır. Ayrıca kurumsal enerji ve eforun daha iyi yönetilmesi ile, herkes kendi alanında inovasyon ve risklere odaklanarak başarısını artırabilecektir.