Şirket yapılanmaları: V

Gözetim, denetim ve kendini yeniden üretme

Yeniden yapılanma projelerinin bileşenleri ve bağlamlarına ilişkin ilk yazıda " kendini tanıma" konusunun önemi üzerinde duruldu. İkinci yazıda, "yapısal ve ekonomik özelliklerin" belirleyici etkileri tartışıldı. Üçüncü yazıda " yeniden yapılanmaları belirleyen eğilimlerin önemi" dikkate almamız gerektiği anlatıldı. Dördüncü yazıda, "uzun dönemli geleceği korumak için uyum yeteneğini geliştirmenin" bileşenleri açıklanmaya çalışıldı. Bu yazıda "gözetim, denetimin ve kendini yeniden üretme mekanizması tasarlanmasının" ölçülerinin neler olduğu üzerinde durulacak.

Ekonomik örgütler "doğal" değil, insanların tasarladığı ve oluşturduğu "yapay" yapılardır. Başarıları ve başarısızlıkları insanların becerisine ya da hatasından beslenir. İnsanın devrede olduğu her işte aklın, empatinin, bilgeliğin, özverinin, paylaşmanın yeri olduğu kadar duyguların, önyargıların, yerleşik doğruların, kalıp düşüncelerin, kör inançların, saplantıların payı vardır. İnsanın kendi aklıyla tasarladığı, ilkelerle kendini sınırladığı kurumların işleyişini sağlarken, "gözetim ve denetim mekanizmasının güven altına aldığı kendini yeniden üretme mekanizmasının" nasıl işleyeceği üzerine düşünülmüş, tartışılmış bir fikre ulaşılmış olması yeniden yapılanma projelerinin özünü oluşturur.

İşyerlerinin etkinliğini, verimliğini, birikim yeteneğini korumasını ve uzun dönemli geleceğine güven altına almasını sağlamanın araçları olan "yeniden yapılandırma projelerinin" yaratmak istediği sonuçlara ulaşabilmek için;

1.Farklı seçimleri olan ve gelecek inşa etme idealine sahip liderliği,

2.Açgözlü ve sorumsuz davrananların maceralarına kapılmamayı,

3.Aklı emanet etmemeyi, fırsat/tehlike ve olanak/kısıt arasında denge kurma olan akılcılığı,

4.Kibir ve üstünlük inancının ayrıştıran çatışmacı anlayışına karşı durmayı,

5.Sloganların ciddi fikirlerin yerini almamasını sağlamayı düşünmüş, tartışmış, net fikirler haline getirmiş olmalıyız.

Liderlik çok önemli

Farklı seçimleri olan ve gelecek inşa etme idealine sahip liderlik, kuruluş ve kurumların gelişmesinin motorunu oluşturur. Bir kuruluş, rekabet gücü yaratmaya, uzun dönemi geleceği güven altına almaya yardımcı olmayan yapıyı dönüştürürken, önce "liderlik sorununu" düşünmüş olmalı.

Lider, ne yapacağını bilen ve yapan insandır.

Liderlik, tavrımızı cesaretle müzakere edebilme özgüvenidir.

Liderlik, cesur keşifler yapabilme, metodolojik planlamaya derin inanç ve içselleştirme çabasıdır.

Liderlik çarpıcı dönüşümleri kendi içinde yapan, çevresini de ona ikna edebilme gücüdür.

Liderlik saygı uyandıran kişilik, ilham veren öderlik özellikleri taşımadır.

Yeniden yapılanma çalışmaları, "liderlik sorununu düşünmüş, alınması gereken önlemleri öngörmüş, gerekli yapı, işlev kültür üzerinde ne yapılacağını netleştirmiş ve yapmak için kanalları açar duruma getirmiş olmalı."

Yeniden yapılandırma çalışması, bir ölçüde genetik olan, ama önemli ölçüde öğretilmiş ilke ve bilgilerle gelişen liderlik konusunda herhangi bir çerçeve geliştirmemişse, eksiklidir; yaratılmak istenen sonuca taşıyıcı özelliklerinden yoksundur.

Kuruluş ve kurumların yeniden yapılandırma çalışmalarını test etmek istiyorlarsa, kurum içi aklın, kurum dışından gelen danışmanlıkların liderlik konusunda ne söylediğini, ne yaptığını sorgulamalı.

Açgözlülük ve sorumsuzlukla mücadele

Toplumlar insanlardan oluşur; ama tek tek insandan çok farklı bir yapıdır. İnsan ömrü kısa ve sonludur; bu nedenle insanlar kısa ömrüne çok şey sığdırma eğilimindedir. Toplumlar gelenek görenekle, kültürle, ilke ve kurallarla, yasalarla kişinin davranışına bir yön vermezse, insanın ben-merkezciliği alabildiğine öne çıkar; toplumsal düzen bozulur.

Bireyin kısa ömrü, toplumun ise sonsuza uzanan ömrü, "Mehmet'in çıkarı ile memleketin çıkarını" farklılaştırır. Bu iki çıkar her zaman örtüşmez. Etkin bir yönetim, Mehmet ile memleketin çıkarlarını "dengeleyebilen" yönetimdir. Denge, değerler sistemi ile kaynaklar arasında kurulursa zenginlik üretimini artırır. Toplumun değerler sistemini açgözlülük ve sorumsuzlukla bozulması gözetim ve denetim sistemi ile önlenir. Bu gerçek kuruluş ve kurumlar için de geçerlidir. Gözetim ve denetim, aşırı ve noksan değerlendirmeleri de önleyerek kaynaklarını israfını azaltır. Çünkü "biz en büyüğüz" böbürlenmesi, hesapsız kitapsız ve fizibilitesiz yatırımlara yol açarak kaynak kullanımında ne kadar sakıncalı sonuç yaratırsa, "bizden adam olmaz" diyen özgüven kırıcı kendini vurmaya dönük algıda girişimcilik enerjisini yok eder.

Yeniden yapılandırma projeleri, açgözlülük ve sorumsuzluğun yaratacağı maceracı tutumları önleyici mekanizmalar geliştirmeli. Eğer oluşturulacak gözetim ve denetim sistemi "tek tip düşünce" egemenliğini kırıp, kuruluş ve kurumun ortak aklını kullanan karar sistemi oluşturuyorsa zenginlik üretimine katkı yapar.

Bir başka nokta, çağımızın temel eğilimi olan , "piyasanın görünmez eli ile yönetişimin görünen elini dengeleyebilmedir". Bu dengede çıkarlar dengesini özenle gözetmeyi gerektirir.

Akılcılığı öne çıkarma

"Akılcılık, dünya genelindeki eğilimlerin yarattığı fırsat ve tehlikeler ile kendi olanak ve kısıtlarımız arasında denge kurmaktır".

Akılcılık, inançtan düşünceye geçmeyi gerektirir. Bunun için, "bir bilenin" dediğini sorgulamadan kabul eden akılcılıktan uzaklaşır. Ya da kendini "tek bilen" yerine koyanların da akılcılıkla ilişkisi yoktur. Kurum kültürü, kurum içinde özgür tartışmanın yapılabilmesi ise, tek tip düşünceden çok sesliğe geçişi kolaylaştırmayan bir yeniden yapılanmadan da beklenen yararı sağlamak mümkün değildir.

Dünyanın "sınırlı şeffaflıktan sınırsız şeffaflığa" geçiş yaptığı bu çağda, iş disiplinini padişah iradesi gibi buyurma sanan algıyı aşamayan bir yeniden yapılanma felsefeden yoksundur.

Yeniden yapılanma, örgütün kayıt sistemini gözden geçirmiyor; alışkanlıkla yönetimi analizle yönetime taşıyacak veri bazı yaratmıyor; dinamik bir kurum envanteri oluşturmuyorsa niçin yapılır ki!

Yeniden yapılanma "saklama kültürünü" aşarak "yüzleşme kültürünü" yaşam biçimi haline getirmiyorsa kuruluş ve kurumun fiziki sermayesini ve insan kaynağını üretim sürecinde etkin kullanmanın kanallarını açamaz.

Yeniden yapılanma çalışmaları hızla "çok odaklı üretim ve çok kültürlü yönetim" gerektiren kurumsal yapıların önünü açmalı ki, harcanan zaman, emek ve para boşa gitmiş olmasın…

Kibir ve üstünlük inancını aşma

Yeniden yapılanma çalışmaların üzerinde düşünmesi gereken iç dinamiklerden biri de "kibir ve üstünlük inancıdır". Nelson Mandela, kitabında eksiklerini kibirle örtmeye çalışmasını bir insanı eksiklik olarak anlatır. Birey olarak eksiklerimizi kibrin perdesiyle saklama eğiliminin bir başka boyutu da gücüne aşırı güvenenlerin tutumudur. Büyük güçler, kibir ve üstünlük inancı ile başka kimseyi önemsemez, onların öznel ve nesnel niyetlerine değer vermezler. ABD'nin Birleşmiş Milletler Örgütünü bile küçümseyen tavrına yakın tarihte hep birlikte tanıklık ettik.

Kuruluş ve kurumların yönetimini sadece fiziki sermayeye bağlama eğilimi bizi etkin sonuçlara götürmez. İnsan kaynağını ve teknolojiyi de hesaba katmak gerekir. Bu üç değeri etkin kullanırken, insanın duygusal ve sezgisel yanını ihmal eden örgütler başarılı olamıyor. Yeniden yapılandırma çalışmaları, bilgiye sezgimizi katmadan "anlama" aşamasına geçilemeyeceğini bilerek tasarlanmalı…

Çağımızın temel özelliği görsel ve fiziki anlamda erişebilirliği arttırmasıdır. İnsanlar hızla yakınlaşıyor; aynı zamanda yarışıyorlar. Paylaşım ve işbirliği rekabet gücünün odağına yerleşiyor. Kibir ve üstünlük inancı paylaşma ve işbirliğini zorlaştırdığı için yeniden yapılanma projelerinde enine boyuna değerlendirilmeli.

Kurum ve kuruluşunu dünyanın bir parçası olarak algılamayan, çok karmaşık gelişmeleri dikkate almayan yeniden yapılanma çalışması da başarılı sonuçlar üretemez.

Yeniden yapılanma çalışmaları, kurum ve kuruluşun ortak değerlerini öne çıkarmalı : Bir ortak irade, o iradeyi anlamlandıran ortak dil oluşturmalı.Yetmez, ortak yararları da herkesin anlayabileceği netlikte tanımlamalı. Yaratmak istenen sonuca bizi götürecek ortak projeleri belirlemeli. Hepsinden önemlisi, uzun dönemli gelişme yaratmanın ortak kurumlarını yaratmalı ve işletmeli ki yerli yerine oturmuş olsun.

Sloganların ciddi fikirlerin yerini almamasını önleme

İnsanlık uzun çabalarla "yazılı kültürü" yarattı. Yazılı kültür tam yerli yerine otururken, iletişim teknolojisindeki olağanüstü gelişmeler "ikincil sözel kültürü" gündemin tam ortasına koydu.

Enformasyon her geçen gün parçalanıyor; bilgilerimiz kirleniyor.

Olağanüstü bir teknik araç olan internet sayesinde eskisinden çok fazla bilgiye erişebiliyoruz ama, anlama düzeyimiz hızla geriliyor.

Sloganlar hızla ciddi fikirlerin yerini alıyor.

Parçalı enformasyon ve kısa mesaja dayalı bilgi entelektüel sığlığa yol açıyor.

Ünlü 80/20 kuralı iş dünyasındaki tartışmalarda da geçerli… Medyada finansal mühendisliğe ayrılan zaman 80'i oluştururken, işletmeciliğe ayrılan 20'yı bile bulmuyor.

Gelişmeler, ayrıntı bilgisine dayalı analizlerle düşünme yerine, kısa mesaja dayalı medya kültürünün sığlığında karar verildiğinde, kaynak israf edildiğine ilişkin çok sayıda örmek var.

Kuruluş ve kurumların yeniden yapılandırma çalışmaları sloganların ciddi fikirlerin yerini almaması için gerekli önlemleri tasarlamış olmalı, mekanizmalar oluşturmalı, gözetim ve denetimle ince ayarlar yapmalı ki sağlıklı gelişmeler yaratılabilsin.

Gazete ölçülerine göre 5 uzun yazıdan oluşan bu dizi sadece bir denemedir. Her zaman anımsattığımız bir ilkeye dönelim: "Burada yazılanlara katılmayabilirsiniz, ama lütfen anlamaya çalışın". Eksik gördüklerinizi bize yazın; fazla gördüklerinizi çizin. Önemli olan alıcı bir ruhla, burada yapılan değerlendirmelerin hayata taşınması durumunda zenginlik üretimine katkı yapıp yapmayacağını düşünmedir… Ülkemizde makro çerçeveler çok tartışıldığı halde, mikro ölçekteki bilgi eksikliğimizin ve yanlış mekanizmaların yol açtığı kaynak kayıpları üzerinde durulmuyor. Örneğin, yeniden yapılandırma çalışmalarının sorgulaması yapılarak, geri-bildirim yöntemi ile aynı yanlışların tekrarlanmasının önüne geçilmiyor… Bu yazılara ulaşanlar, sorunu bu açıdan değerlendirilirse, biz amacımıza ulaşmış olacağız…