Reorg

Para bolluğunun körüklediği ‘tüketerek büyümek’ dalgasının lokomotif sektörler haline getirdiği konut, beyaz eşya, otomotiv gibi iş dallarından gelen haberler hiç iyi değil. Yalnız bu iş kollarında değil birçok dalda iş insanlarının sıkıntılı olduğu belli. Bu konuda konuştuğum, okuduğum işletme yöneticileri ve işletme örgütleri temsilcileri aşağı yukarı iki gruba ayrılıyor.
Büyücek bir grup sıkıntılarını makro-ekonomik nedenlere bağlıyorlar ve ekonominin iyi yönetilmesi halinde bu sıkıntıların ortadan kalkacağını söylüyorlar. Bu gurubun ekonominin iyi yönetilmesinden kastı maalesef negatif faizli kredi gibi sıkıntıları yaratan girişimlerin olanaklı olmayan tekrarı. Bu grup bir anlamda çözümü başkalarından, özellikle devletten bekliyor.
İkinci grup birinci grup gibi ekonominin iyi yönetilmesini beklemekle beraber işletmelerin sıkıntılarının çözümünü dışarıdan, özellikle devletten, beklemenin ümitsiz olduğu kanısında. Bu grup içinde kalanlardan bazı yöneticiler ise işletmelerinde değişikliklere giderek sıkıntılarına çare bulabileceklerini düşünüyorlar. Bu değişikliklere literatürde İngilizceden aktarma bir deyimle ‘re-organizasyon’ veya kısaca ‘reorg’ deniliyor.

Seçim ekonomisinin geçim ekonomisini gölgelediği günümüz ortamında nasıl bir reorganizasyon gerekir söylemesi zor. Bunun bir kaç temel nedeni var. En önemlisi reorganizasyonların bir standart formüllerinin olmaması. Her derde deva bir çözüm yok. Bir ikinci neden ise geçen yazımda anlattığım geç uyanma eğilimi. Hatırlayacaksınız bir araştırmaya göre işletme yöneticileri işletmeler dönülemeyecek noktaya geldikten ortalama 18 ay sonra uyanıyorlarmış. Bazen yapılacak bir şey de olmuyor maalesef.

Bir kere kabul etmek gerekir ki reorganizasyonlar çoğu işletme personeli için iş gücünde azaltma, yani bir kısım personelin kovulması anlamına geldiğinden destek görmeyen girişimlerdir. Millet kim kovulacak, işsiz kalacak, eve ekmek götüremeyecek derdindeyken ‘işletmemizin yüksek menfaatleri, geleceğimizin teminatı’ falan gibi nutuklarını dinlemez elbette. Genelde insanların çoğu kısa dönem, hatta günlük, pratik sorunlarının çözümlerine odaklanmışlardır. Makro, uzun dönem hedefler zaten onları pek ilgilendirmez. Söz gelimi, aylık kirasını ödeyemeyen insanlara ‘ülkemizin dünyadaki saygınlığı’ konusu pek ilginç gelmez. Yöneticiler eğer reorganizasyondan iş gücü azaltmayı kast ediyorlarsa bir zahmet bunu açık açık söylerlerse bu herkes için iyi olur. Yok, ciddi bir reorganizasyona gidilecekse bunun bir kaç ‘planlama’ doğrusuna uyumu gerekir. Bu yazımda ‘reorg’ yapacak işletmelere belki bir faydası olur diye daha önce defalarca kullandığım bir çerçeve önereceğim.

Öncelikle, işletme denilen şey sadece iki işlevden oluşur: Pazarlama ve üretim. İşletme yönetimi bu iki işlevin amaçlarına ulaşabilmeleri için gereken insan gücü; para; fiziki tesis ve altyapı; enformasyon ve know-how; stratejik ortaklıklar ve bağlantılar olarak sıralanan kaynakların planlanması, tedarik ve tahsisi ile kullanımlarının denetimidir(1) . Reorganizasyon denilen şey üç şekilde yapılır.

Bir işletme isterse:

1) Sadece işletme işlevlerinde köklü değişikliklere
veya
2) Sadece işletme yönetiminde köklü değişikliklere
veya
3) Hem işletme işlevlerinde hem işletme yönetiminde köklü değişikliklere gider.

İşletme ve işletme yönetiminin birbirlerinden kesin ayrıştırılması kavramsal bir devrimdir. Ne yazık ki, önerildiği(2) 1990’lı yıllardan beri ortada olan bu kavram elit bir grubun tekelindedir. Kavram, özellikle sonuçlarıyla beraber, kolay anlaşılan bir şey değildir. Bir otomobil ile o otomobili bir hedefe ulaşmak için kullanan şoförü birbirine karıştırmayan insanlar nedense bir işletme ile o işletmenin yönetilmesini kolaylıkla birbirlerine karıştırırlar. Konferans ve eğitim programlarımda üzerinde en çok durduğum konudur(3). Bu çerçevenin bir özelliği konumuz açısından çok önemli.
İşletme işlevleri bir birlerinden bağımsızlarken işletme yönetimi etkinlikleri birbirlerinden bağımsız değillerdir. Bu şu demek: Üretim ve pazarlama işlevlerinin sadece birinde de değişiklikler yapabilirsiniz. Bu diğer işlevin amaçlarına ulaşmasına bir etki yapmaz. Söz gelimi, pazarlama işlevinin etkinliklerinden biri olan ‘tanıtım’ işlevinde köklü değişikliklere gidebilirsiniz. Bu üretim işlevinin ürün ve hizmetleri istenilen miktar ve özelliklerde, kalitede, maliyette ve zamanda üretmesi amaçlarına ulaşmasını etkilemez. Veyahut gamınızda bulunan bir ürünü hiç üretmemeye, kalitesini değiştirmeye, daha ucuza veya pahalıya üretmeye karar verebilirsiniz. Bunlar da pazarlamanın müşterilere daha sık ve daha çok satmak, rakiplerin müşterilerini kazanmak ve kullanıcı olmayanları kullanıcı yapmak hedeflerine ulaşma hedeflerinde bir değişiklik yapmaz. Türkçesi pazarlama ve üretimin amaçları sabit ve birbirinden bağımsız olduğundan birinde yapılan bir değişiklik öbürlerinde bir değişiklik gerektirmez. Bu da kavramsal bir devrimdir ve işletme ve işletme yönetiminin birbirlerinden ayrılmalarının bir sonucudur. Temel kavram olan ayırımı iyi anlamayanlar bu bağımsızlık kavramını da anlayamazlar.

Gelgelelim, işletme yönetiminde birbirinden bağımsız değişikliklere gidemezsiniz. İşletme yönetimi etkinlikleri birbirlerine bağlıdır. Birinde yapılacak bir değişiklik diğerlerinde de değişikler yapılmasını gerektirir. İnsan kaynaklarını bir yerden alıp bir başka tarafa aktarıp (tahsis kararı) bunun diğer kaynaklar ve işletme işlevlerinin amaçlarına ulaşımına etkilerini hesaplamadan oturamazsınız. İşte bu nedenle reorganizasyonlarda ‘yönetimde’ sadece bir konuda değişiklik yapamazsınız. Strateji tasarımı dışında kalan yönetim değişikliği seçeneklerini aşağıda sunuyorum. Bu matristen görüldüğü gibi birbirine bağımlı 15 alan vardır.

Kaynak kullanımının denetlenmesi

Yaptığınız her değişikliğin diğer kaynak kararları üzerindeki etkilerini hesaplamak zorundasınız. Sadece mali kaynaklar konusunda reorganizasyon olmaz. Sadece tesis ve altyapı konusunda reorganizasyona gidemezsiniz. Tesis ve altyapı kaynaklarını değiştirmeden enformasyon ve know-how kaynaklarının tedarik ve tahsisini ayarlayamazsınız.
Onun içinde reorganizasyon denilen şeyin her derde deva bir tane formülü olamaz. Piyasada dolaşan reorganizasyon, örgütsel değişim ve benzer başlıklı kitap ve makaleler neyin, neden nasıl yapılacağını, özellikle neyle nasılı çorba ederek anlatmanın ötesine geçmezler. Haftaya ne, neden ve nasıl konusuna eğiliriz.
Sağlıcakla kalın
-------------
(1) Dr. Osman Ata Ataç, The BMS (İşletme Yönetim Sistemi), ITC, Geneva 2005. Okurlarımdan bir kez daha bu tanımı akıllarında tutmalarını rica ediyorum. İşletmeler hakkında yazdığım her şeyi bu çerçeve tanımı kullanarak yazıyorum.
(2) a.g.e. 1
(3) 1995 yılında tüm Asya ve Pasifik eğitim kuruluşları tarafından kullanılan bu çerçeve Türkiye’ye 1996’da tanıtıldı. Çerçevenin anlatıldığı kitap İGEME tarafından Türkçeye çevrildi.