"Tek adamlık eğilimi" azgelişmişliğin türevidir...

Türkiye'de en büyüğünden en küçüğüne işyerlerinin yönetimindeki temel sorunlardan biri de "tek adam olma eğiliminin" yüksek olmasıdır.

Tek adam olma eğilimini güçlendiren etkenler konusunda düşündüğüm, notlar düştüğüm zamanlar oluyor.

Tek adam olma eğiliminin toplumsal  kökenleri var. Bizdeki toplumsal algı önemli ölçüde "büyükler en iyisini bilir" anlayışına dayanır. Bu anlayış öylesine yaygındır ki daha düne kadar bırakınız sıradan insanlarımızı, umur görmüş olanlarımız bile " beyin takımlarından" medet umduk. İyi yetişmiş, işinin ehli olan insanlardan bir takım oluşturduğumuzda, onların her şeyi doğru ve düzgün yapacağına, aksaklıkları düzelteceğine, ülkeyi kalkındıracağına inandık.

Atilla Karaosmanoğlu'nun yer aldığı kabine ilan edildiğinde, ülkemizin en büyük özel kuruluşlarından birinin sahibi Osman Nuri Torun'a bir mektup yazarak, mal ve mülklerine zarar verilmemesi, ticaretin önünün tıkanmaması için aracı olmasını istiyor. Osman Nuri Torun'dan bu olayı dinledikten sonra zihnimde karma karışık düşünceler dolaştığını anımsıyorum.

Bir süre sonra Osman Nuri Torun ile konuyu değerlendirirken, "Bir bakanın gücü sistemi alt-üst etmeye yeter mi ki iş insanları bu kadar tedirgin oluyor?" diye sordum. Yanıtı ilginçti: "Biz nasıl ki beyin takımının ülkede her şeyi düze çıkacağına inanarak, kişileri sistemin önünde görüyorsak, başkaları da kendi varlıklarına bir bakanın zarar vereceğini düşmekte haklı değil mi? Toplum bir bütündür; birimiz ötekinden çok farklı bir yerde olamaz" yanıtını vermişti.

Aynı konuyu Çetin Altan'la bir söyleşide gündeme taşıdığımda, "Azgelişmişlik bir kurumdur; azgelişmiş insanlar ve toplumlar 'kurtarıcı' arar; gelişmiş toplumlar da işleyen 'kurumlara' dayanır" demişti.

Tek seslilik

Padişah iradesi gibi buyuran tek seslilik ve tek tip düşünceyi istikrar sayan anlayışı kendi iş deneyimimde de çok sık gözledim. Bir kurumun başına şu ya da bu nedenle gelenler, işleri öğrendiğine kendini inandırıncaya kadar herkese danışmayı, herkese sormayı, açık ortamlarda katılımı ve paylaşmayı benimserken; bir süre sonra, "yetmezliğin itişi, ihtirasın çekişi ile yanıp tutuşanlar" yöneticinin etrafını sarar; aykırı ve sorgulayacı duruş için özgüvenleri olmadığından, otoriteye itaat ve sadakat gösterilerini öne çıkarır; üst yönetici her şeyi, herkesten iyi bildiğine ikna edilerek ve inandırılarak  kuşatma altına alınır. 

Ortak akıl arayan toplantılar gereksiz zaman harcaması, katılımlar orta kademeye yüz vermenin aracı, sorgulamalar aykırı kimselerin gösteri alanı olarak değerlendirilir; hatta o kadar ileri gidenler olur ki, "Bir konuyu benden iyi bilen varsa, ben öyle biriyle çalışmam" diyecek kadar iş şirazesinden çıkabilir.

Entelektüel kapasitesi gelişmiş , gerçek anlamda üretken insanla, kariyer geliştirme peşinde olanların turnosol kağıdı gibi ayıran yer, açık ortamlarda yaratılan tartışma iklimidir. Entelektüel kapasiteden korkan, sistem boşluklarının ortaya çıkarılmasının kendi kariyeri için tehlike olduğunu düşünen  azgelişmiş ülke yöneticilerinin önemli bir bölümü, katılımcı, paylaşımcı ve kapsayıcı anlayışı kısa zamanda terkederek; küçük bir azınlığın hakimiyetine dayanan, gerçek anlamda sömürücü anlayış olan  "tek adamlık" batağına saplanırlar.

Etken ve edilgen kontrol

Bütün krizlerin anası, "açgözlülük ve sorumsuzluk", "makama aşırı değer yükleme", "aklı bir yere emanet etme", "kaynakların kıtlığı ilkesini unutma", "farklı seçimleri olan lider eksikliği", "sloganların ciddi fikirlerin yerini alması", "kibir ve üstünlük inancı" ,"tutarlı teşvik sistemlerinin " ve "gözetim-denetim eksikliği" olmasıdır.

Krizleri yaratan niteliksel etkenlerin azaltılmasının iki yolu var: Birincisi ve en  önemlisi, gerçekten yetkin ve yetişmiş insanların gözetim ve denetimi ödünsüz yerine getirebilmeleri... İkincisi de sağlam bir sistem kurarak, sistemin yanlışlara imkan vermeyen "edilgen denetiminin" sağlanması. Bu saptamayı demiryolu  metaforu ile açıklarsak, demiryolu sisteminde insanların aktif kontrolü hızlı, güvenli ve konforlu ulaşımın gerek şartıdır ama yeter şartı değildir. İnsanların aktif kontrolü, gerekli standartlara uymamış bir demiryolu sistemi kurulmuşsa hiçbir işe yaramaz. Sistemin iyi kurulması, hız denetimi ve kaza olasılığını azaltıcı uyarılara karşı direnci önceden hesaplanmışsa, insan etkisinden bağımsız kontrol alanı genişler. Sistemlerin bu edilgen kontrol olmaksızın, etken ve bütünsel kontrolden söz edemeyiz.

Ülkemizde "tek adam eğiliminin" güçlü olması iki temel kontrol alanındaki zaaflarımızdan beslenir: Sistemi çeşitlilik, hız ve esneklik, öngörme ve önlem alma, deneme ve ders çıkarma, sürekli yeniden formüle etme anlayışı üzerine kurmamışsak, yaratacağı boşlukları insanlar kendi kariyerleri ve çıkarları için kullanır. Her iki etken bir kez açığa çıkınca, ilkesiz hırsın önü kesilemediği için çığ gibi büyür; her şeyi bildiğini sanan, her yerde bir baş olmaya çalışan, her işi yaparmış gibi gözüken, yaptığı hiçbir işin ince ayrıntıları ile genel eğilimleri arasında denge kuramayan, kuruluş ve kurumu içten çürüten, ayrıntı bilmeyenlerin gözündre artan popüleritesiyle akıl gözü kamaşan, netlikten uzaklaşan bir anlayışla yüzleşiriz.

Tek adam olma hevesinin bir başka  göstergesi, yönetimin çok temel ilkelerinden biri olan hiyerarşiyi  ilkesiz biçimde çiğnemedir. Kendine bağlı bir ara kademe yöneticisini muhatap alma yerine, en alttaki insanlarla doğrudan ilişki kurarak sorun çözmeye çalışma  tek adam heveslililerinin en belirgin özelliğidir. Bu hastalık, ara kademedeki yöneticileri "mayın eşiği" durumuna soktuğu için; işyerindeki   "orta kademe yöneticileri idari-maslahaatçı" haline getirir.

Vasatlık prim yapar

Tek tip düşüncenin, tek sesliliğin ve padişah iradesi gibi buyurma alışkanlığının yarattığı en etkin sonuç, vasatlığa prim yaptırmasıdır. İşyerinde, uçlarda yarışma yerine, "kaçma,  karışma, çalışma, idare et gitsin" anlayışının geçerliliği bir kez zihinlere yerleşince, aykırı düşüncenin zenginliği yerine, tek sesliliğin kısırlığı kaçınılmaz hale gelir.

Gerekli emek ve zamanı harcamadan, ayrıntı öğrenmek için çaba göstermeden her şeyi bildiğini sanmak, tek adam hastalığının göstergesidir. Bir aykırı düşüncenin "yanlışlığının gerekçelerini" açıklamadan, genel ve kategorik anlatımla, "size katılmıyorum", "onun şu yönü de var" çıkışları, dudak bükmeler, kendi dukalık azınlığı arasında göz kırpmalar, tek adam hastalığına tutulmuş olanlarda sık rastlanan, aşağılık komplekslerinden beslenen tutum ve davranışlardır.
Ülkemizin içinde bulunduğu bu kritik eşik, azgelişmişliğin ürettiği tek adamlık hastalığını elemek zorundadır: En şeffaf ortamlarda bildiklerimizle söyleyebildiklerimiz arasındaki makas olan "dürüstlük" artmalıdır; muhatabının eksiklerini onunla tartışmayan, on derece döndüğü zaman arkadan konuşan tiplerden yönetici olunca, kurumlarda insan motivasyonu yok olur, müşteriler de sadece yöneticiye yarar, üretenler öne çıkar, son tahlilde birikim yeteneği yitilerek uzun dönemli gelecek tehlike altına girer.

Ülkemizde bir vasatlıktan söz ediliyor; kasaba kültürünün egemenliğinde orta gelir tuzağına yakalanma  korkuları yaşanıyor. Kasaba kültürünün pusu kuran, arkadan vuran, bende olmayan başkasında da olmasın diyen anlayışı sistemi yozlaştırıyorsa, ilkesiz hırsın eksikli insanları, gerçek anlamda yetişmiş insanları piyasadan söküp atar; vasatlık, sadakat, itaat, tabiiyet gibi yaratıcı ve değer katıcı olmayan davranışlar öne çıkar.

Eğer bir yöneticinin  kendisinin tek adamlık ve tek tip düşünce hastalığının neresinde olduğunu öğrenme özgüveni varsa, üç alanda sorgulama yapmalıdır. Başarının temel koşulu, kuruluş ve kurumlarda çalışanların zihninde nerede durduğumuzu öğrenmektir. Kurum insanlarına, korkudan arınmış ortamlarda kendi durumumuzu soracak özgüvenimiz yoksa, çeşitli bahenelere sığınarak sorgulamadan kaçınırız, aynaya bakıp kendi yerinizi belirleme yerine, kerameti kendinden menkul yargılarla ego şişiririz.

İkincisi, müşterilerimiz gözündeki itibarımızdır. Gerçi medyanın sanallık ortamını kullanarak, ayrıntı bilgisi olmayanlarda "algı" yaratan medya cambazlığının bir hayli yaygın olduğu bir dönemden geçiyoruz. Doğrudan  ilişkide olduğunuz müşterilerin arka plan düşüncesine, gelişmelere iyi bakmak gerekir. Sizin için, "İyi çocuk, amma..." deniyorsa, anlayın ki, işleri  "...miş  gibi" yapma hastalığı size bulaşmış; çaresiz tek adamlık yoluna sapma olasılığınız artmıştır.

Birakacağınız mirasın düz aynası...

Kusursuz insan yoktur. Hepimizin bir eksiği vardır. Önemli olan kusurları en düşük düzeyde tutmanın yol ve yordamını sürekli arayabilmektir. Bu yolun biri, başlangıçta insanlara hangi sözleri veriyor; hangi angajmanlarda bunuyorsak, bir kişisel anayasa gibi onları ak kağıt üzerine kara lekeler halinde dökerek herkesle paylaşmaktır... Sonra da size muhtaç olmayan, daha da önemlisi sizin yanınızdan ayrılmış, sizi iyi tanıyan insanlara ulaşarak, kendi ilkelerinize ne kadar sadık kaldığınızı sorgulamak. İki kaynaktan sağlanan bilgiler sizi tatmin ediyorsa, yolunuza devam edin... Sonuç, çelişkilerle dolu olduğunuzu söylüyorsa, ya rota ayarlayın, ya da  tek adam hastalığına tutulduğunuzu kabüllenme erdemini gösterin.

İktidarınızda şu ya da bu biçimde yararlananların size övgüler düzmesinin serabında gözleriniz kamaşmasın... Bütün makamlardan, mevkilerden arınıp, sokaklara indiğinizde, birlikte çalıştığınız insanlara gözlerinizi kırpmadan bakabilecek misiniz? 

Bu satırların yazarı, iş yaşamının başlangıcından bu yana çalıştığı kurumlara arada uğrayarak, orada özellikle alt kademelerde çalışan insanların kendine karşı tavrındaki değişimleri gözlemleyerek kendine çeki-düzen vermeye çalışır. Gözlemleri çok nettir: Astlarını mayın eşeği durumuna düşüren hiç bir yönetici, eski çalıştığı kurumda göğsünü gererek, çalıştığı insanların gözlerine gözünü dikerek bakma  cesareti gösteremiyor. Herkesle iyi olmanız mümkün değil, ama çoğunluğun size bakışı, bırakacağınız mirasın aynasıdır, hem de düz aynası...