"Çekilme" ya da "odak değiştirmenin" yönetimi

Canlı örgütlenmeler olan işletmelerin iş alanlarından "çekilmeleri" ya da " odak değiştirmeleri" zaman içinde "evrimsel" bir süreçten geçebildikleri gibi, büyük dönüşüm dönemlerinde "devrimsel süreçten" de geçebilir.
Bugünün dünyası, Sanayi Toplumu aşamasından Bilgi Toplumu aşamasına geçiş süreci yaşıyor. Bu süreç, değerler sistemini çözdüğü gibi, yeraltı ve yerüstü kaynakların, fiziki sermayenin, insan kaynağının ve teknolojinin bileşen ve bağlamlarını radikal biçimde değiştiriyor; hızla yeniden örülme ve yeni normal koşullarını yaratma aşamasından geçiyoruz.
Bütün mal ve hizmet üretim alanlarında, dönüştürme maliyetlerinin çerçevelerini oluşturan faktör koşulları, talep koşulları, karşılıklı-bağımlılık ilişkileri ve rekabet stratejileri hızlı bir biçimde "farklılaşıyor".
Köklü değişmelerin yaşandığı dönemler zor dönemlerdir. Zorluk, hepimizin doğasında var olan "alışkanlıkları kolay sanma eğiliminden" kaynaklanır. Önyargılarımızın, yerleşik doğrularımızın, kalıp düşüncelerimizin, kör inançlarımızın, ezberlerimizin gölgelediği zihnimiz, öngörme ve önlem almanın özünü oluşturan "varsayımları Sorgulamayı" halının altına süpürme gibi sakıncalı bir tutuma da yol açabiliyor.
İş insanlarının önlerindeki büyük engellerden biri de " çekilme ve odak değiştirme sorunlarıyla yüzleşmenin" çok ciddi bir özgüven gerektirmesi. Çoğu insan "kötü haberden" uzak durmaya çalışıyor. İyi bir iş insanı, yönetici ve girişimci olabilmenin gerek şartlarından biri "iyi haber" kadar "kötü haberi" de "analiz kapsamında" diri tutmasını becerebilmedir.
Sloan'ın deneyimi
A. Sloan General Motors'a genel müdür olduğunda, ilk işlerinden biri, şirketin aykırı düşünen, gözünü budaktan, sözünü dudaktan esirgemeyen üç şirket çalışanı araştırmak olmuş… Aykırı düşünen, bildikleri ile söyleyebildikleri arasındaki makasın dar olduğuna inanılan bu üç kişilik takıma, " ABD ekonomisi krize girerse, GM ne yapmalı?" sorusunun yanıtını arayan raporlar yazmaları talimatı vermiş. Belli aralıklarla yazılan raporlar, sistemli biçimde şirket toplantılarında tartışılmış.
Otomobillerin "yok sattığı", insanların peşin ödeme yaparak sıra beklediği bir dönemde, "kriz tartışması" yapılmasını yadırgayan klasik yöneticiler, "Ne olacak Harvard züppesi… Biz otomobil yetiştiremiyoruz; O bize kriz tartıştırarak gönül eğliyor" diye eleştiri oklarını yöneltmişler.
ABD ve Dünya ekonomisi 1929-30 krizine girdiğinde, kriz koşullarını soyutlayarak tartışmış olan GM'un paniğe kapılmadan gerekli etkin önlemleri aldığını, aynı yöntemi uygulamayan şirketlerin panik etkisiyle, çok değerli varlıklarını gereksiz biçimde elden çıkardıkları bir çok yönetim analizinde not edilir…
Gerçek dünya ile sanal dünyanın iç içe girdiği çağımızda, "sürekli ve hızlı değişme koşulları" yaşamın önemli bir parçası halin geldi. Oluşan yeni birikim sisteminde, üretim ve bölüşüm ilişkilerinde işyerlerinin "çekilme ve odak değiştirme ihtiyaçları" da alabildiğine artıyor. İhtiyaç artıyor ama, gelenekten kaynaklanan iş algımız ve iş yapma tarzımız içinde "çekilme ve odak değiştirme planı" yapılması çok yaygın değil.
Çekilme ve odak değiştirme planı
Çekilme ve odak değiştirme planlarının "gerçekçi" olabilmesi için, dünya genelindeki eğilimler ve olası itkilerinin iyi okunması gerekir:
" Sanayi Toplumu aşamasından Bilgi Toplumu aşamasına geçişin ne anlama geldiğini bilmiyorsak; işimizin nasıl bir bilgi tabanına ihtiyacı olduğunu tanımlayamayız. Bilginin üretimde dönüştürme ve işlem maliyetlerinde artan önemini kavramadıkça da rekabet gücü yaratamayız.
" Küreselleşme sürecinin yarattığı "ekonomide odak değişmesinin" fırsatları ve tehlikelerini analiz etmemişsek, Batı'nın 250 yılda oluşan üstünlüğünü bir fetiş haline getirip, yeni oluşumlara gözlerimizi kapatan bir "zihni kelepçelenme" yaratmışsak, yanlış konu seçimi, yanlış yer seçimi, yanlış donanım, etkin olmayan iş süreçleri ve uygun olmayan işgücü profilleri oluşturarak yatırımlarımızı daha başından başarısızlığa mahkum ederiz.
" Küreselleşme sürecinin hızlandırdığı "göçleri", "artan kent nüfuslarını" ve kentlerin ekonomideki ağırlığı giderek artan etkilerini analiz etmeden; bu etkileri dikkate alan bir konumlanma stratejisi belirlenmeden sürdürülebilir rekabet gücü inşa eden işyerlerini oluşturamayız; gelişme, odak değiştirme ve çekilme planlarını sağlıklı bir temel üzerine oturtamayız.
" Tüketici değer, beklenti ve davranışlarındaki değişmeleri analiz etmeden; orta sınıfın yükselişini ve talep koşullarını etkilemesini açıklayan nitelikli fikirlere sahip olmadan, işimizi güçlendirecek, sürdürebilirliği sağlayacak ve verimliliği artıracak yenilikleri belirleyemez, uyum sağlayamaz, orta ve uzun dönemli geleceği güven altına alamayız.
" Termodinamik ilkelerine dayalı klasik teknolojiler ile kuantum dinamiğine dayalı yeni teknolojilerin gelişme dinamiklerini, birbirlerini besleyen ve birbirine tampon mekanizmalar oluşturan temel özelliklerini kavramadan sürdürülebilir rekabet gücü yaratamayız. Yalnızca büyük şirketlerin erişebildiği bilgi teknolojilerine küçük ve orta ölçek işyerini de eriştirebilmesinin önünü alabildiğine açan "bulut bileşimin" yarattığı "güçlendiren yenilik fırsatlarını" gerektiği gibi değerlendirmeden geleceği güven altına alamayız.
" Yeni birikim sisteminin ölçek ekonomisinin erişebilirliği ile küçük ve orta ölçek yapının esneklik ve hızını dengeleyen yapıya dayanması, özellikle küçük ve orta ölçek yapının işbirliklerine dayalı ölçekler yaratmanın anlamını kavramadan, işimizi geliştirme, koruma ya da tasfiye etmenin planlarını sağlıklı bir temele oturtamayız.
" Piyasanın görünmez elinin gücü ile yönetişimin öncelik belirleyerek kaynak verimini artıran görünen elini dengeleme üzerine kafa yormadan, dengeleri oluşturmadan nasıl ilerleyeceğimizi, kendimizi nasıl koruyacağımızı ve en düşük maliyetle çekilmeyi nasıl gerçekleştireceğimizi saptayamayız.
" Satıcı piyasaların egemenliği azalırken, alıcı piyasa egemenliğinin artmasının pazarlama ve satış etkinlikleri üzerindeki olası etkilerini analiz etmeden müşteri ile paydaş olmanın yol ve yöntemlerini bulamaz; teknolojinin yarattığı kalite homojenliği ortamında, satışların girerek marka ve imaja bağımlı hale gelmesinin sorunlarını çözemez, gelişmenin yönünü ve hızını betimleyemez, kaynakları etkini ve verimli kullanılması koşullarını belirleyemeyiz.
Daha bir dizi eğilim gerektiği gibi analiz edilir ve iyi anlaşılırsa sağlıklı gelişme stratejileri tasarlanabilir; odak değiştirme ve çekilme planları etkin biçimde devreye sokabilir; kaynaklarımızın verimi artırabilir.
Çekilmenin yönetimi
Odak değiştirme ve çekilme planlarına en az gelişme planları kadar önem veren bir işyeri yönetimi, piyasayı okuma ve doğru alternatif tepki biçimleri belirlemede ciddi mesafeler alabilir.
Sağlıklı odak değiştirme ve çekilme planı yapmak isteyen bir yönetimin atması gereken adımları şöyle sıralayabiliriz:
" İşyeri ölçeğinde açık ortam tartışmalarında "iş yeri değerlerini" ,"olanaklarını" ve "kısıtlarını" sorgulayın.
" Var olan "varsayımların" yeterli olup olmadığını, genel eğilimlerin hangi "varsayımları geçersiz" hale getirdiğini analiz edin.
" İş konusu, yatırım yeri, teknik donanım, iş süreci hızı ve işgücü profillerinin rakiplere göre ne durumda olduğunu irdeleyin.
" "Olumsuz" olduğuna karar verdiğiniz iş yeri yapısı, işlevi ve kültürünü hangi koşullarda değiştirebileceğinizi, olası maliyetinin ne olduğunu hesaplamaya çalışın.
" Piyasanın boşlukları, doldurulma koşullarını ve sizin bu alandaki fırsatlarınızın bir dökümünü yapın.
" Daha da önemlisi "harekete geçin"; öngördüğünüz sonuçlarla yarattığınız sonuçlar arasındaki sapmaları sürekli belirleyerek, gerekli ince ayarları yaparak ilerleyin.
İşyerinin "ortak aklının" söylediğine kulak verin… Göreceksiniz ki, kimi zaman gelişme planını devre dışı bırakıp, çekilme ya da odak değiştirme planını devreye sokmanız kaynaklarınızı daha iyi koruyacak…
Odak değiştirme ve çekilme planlarını hayat dayattığı zaman yapmak çok yüksek maliyetli olabilir; düşünme, öngörme ve önlem alma ise size çok şey kazandırır…