Outsourcing
Geçen hafta taşeron kullanımına Aziz Nesinvari bir örnekle değinmeye çalışmıştım. Örnekteki vaka birkaç espri hariç başımdan geçtiği için yazının ‘muzır’ yayınlar listesine alınacağı tehdidine maruz kalacağım pek aklıma gelmemişti. Maksadım taşeronlara çamur atmak değildi ama anlaşılan Soma trajedisinden sonra bu kelime bazı hassasiyetlere dokunuyor. Ben de bu yazının başlığını outsourcing diye attım. Birkaç okur da geçen haftaki yazının maksadını pek anlamamış.
Benim öğrencilik yıllarımda yöneylem araştırması (operations research) veya benzer derslerde PERT-CPM diye bir teknik öğretilirdi. İngilizce program (veya project) evaluation and review technique kelimelerinin baş harflerinden oluşan PERT ile critical path method kelimelerinin baş harflerinden oluşan (CPM) ABD Deniz Kuvvetleri tarafından geliştirilmişti. Denizaltı Polaris roket sistemlerinin 2 bini aşkın parçasını değişik taşeronlardan temin eden ve bunları montajlayan kurum, benim sofa alımında başıma gelenler denizaltı komutanlarının başına gelmesin diye bu tekniği geliştirmişti. Sene 1950’lerdi. Aradan yarım aşırı aşkın bir zaman geçti ama konu önemini kaybetmedi.
Geçen haftaki yazımda değinmek istediğim konu taşeronların işlerini yapıp yapmamaları değil, işinin bir kısmını veya neredeyse tamamını taşeronlara devredenlerin işlerini yapıp yapmadıklarıydı. Bu konu özellikle outsourcig’in globalleştiği günümüzde daha da önemli hale geldi. O nedenle şu outsourcing işine bir bakmak istiyorum.
Önce ‘outsource’ edilen nedir bir onu tanımlayalım. Okurlarım hatırlayacaklardır. Bir şirketin işi üretmek (ürün veya hizmeti istenilen özellik ve miktarda, kalitede, maliyette ve zamanda); pazarlamak (alıcılarla iletişim kurmak ve dağıtmak) ve satmak (sipariş almak ve sipariş üretmek) olarak tanımlanıyordu. Bu işin hangi parçasını isterseniz taşerona verebilirsiniz. Hatta bu işlerin tamamını da taşeron veya taşeronlara devredebilirsiniz. Bu üç konuda 26 işi istediğinize verebilirsiniz.
Diğer taraftan bir de işin yönetimi vardı. O da kaynak gereksinimlerinin (insan gücü, para, tesis ve altyapı, bilgi ve know-how, ilişkiler ve stratejik işbirlikleri) bu 26 iş için ne kadarının gerektiğinin hesaplanması; temini ve dağıtımı ve kullanımlarının denetlenmesiydi. Taşeron kullanımını cazip sananların düşündüğü de bu. Taşerona işi bırakırsanız para haricinde (taşeron yaptığı işten bir para kazanmalı) diğer 4 kaynak onun sorunu. Bir eliniz yağda bir eliniz balda. Taşeronun yüklendiği hizmet için gerekecek diğer 4 kaynağı temin, tahsis ve denetim sorumluluğunu devredersiniz olur biter diye düşünenler yanılırlar. Bitmez.
İşi veya işin parçalarını (sayısı en az 26 olan üretim, pazarlama ve satış görevlerini) taşeronlara devredebilirsiniz ama yönetimi devredemezsiniz. Bunun en başarılı örneklerini büyük Japon firmaları yıllar önce başlattıkları akıllı outsourcing çalışmalarıyla göstermişlerdi. İşletmecilik konusunda kalem oynatanların nedenini bir türlü sökemedikleri bir şey yapıyordu Japon firmaları. Söz gelimi satın almayı, tamir bakımı, satış işlerini, iletişim işlerini vs. taşeronlara veriyorlardı ama onların her türlü kaynak tayin, tedarik, dağıtım ve denetim işlerine karışıyorlardı. Türkçesi yönetimi bırakmıyorlardı.
İşi verip yönetimi bırakmamak aslında bir tercih değil neredeyse bir matematik zorunluluktur. Japonlar bunu en önce fark edenler oldular. Birbirini dışlayan, ayrışık parçalara bölünebilen şeyleri teker teker veya guruplar halinde başkalarına devredebilirsiniz. İş görevleri böyledir ve söz gelimi benim yaklaşımımda ayrışık 26 tane vardır. Ama yönetim ayrışık parçalara bölünemez. Siz bakmayın şirketlerdeki finans, personel, dış ilişkiler, enformasyon, alt yapı ve tesisler müdürlüğü gibi bölünmelere. Bölemediğiniz şeyi dağıtamazsınız. Dağıtırsanız dağılırsınız. Yönetimi devredemezseniz de iş konusunda tek sorumlu sizsinizdir. İster bir taşeronla çalışın ister yüz. Duyurulur.
Sağlıcakla kalın.