Örgüt kültürü inşası
Geçtiğimiz haftalarda örgüt kültürü denilen kavramı uygulamaya indirgemek amacıyla bir tanım önerdim. Bu tanıma göre örgüt kültürleri aşağıda tekrar verdiğim yedi boyutta irdelenebilirdi: (1) Örgüt elemanlarının yenilik ve risk alımına karşı tutumları ve bu konulardaki hazırlıkları; (2) İşlerinin yapımında detaylara dikkat, hassasiyet ve yapılan işi kişisel bir mesele olarak ele alma konusundaki tutum ve davranışlar; (3) İşlerde süreç ve tekniklerin kalıpları ve şirket yararına sonuçlar arasındaki tercihler; (4) Yapılan işlerin şirket mensupları üzerindeki etkilerini irdeleme ve ona göre hareket etme (veya etmeme); (5) İşlerin ekip veya bireyler tarafından yapılması konusundaki tercihler; (6) İşlerin yapımında elemanların sarf ettiği gayretin ‘yeterli’ veya ‘yeterinden fazla’ olması arasındaki tercihler; (7) Örgütün gerek iç gerek dış tehditlere karşı hassasiyeti ve birlikteliği.
Bu tanım kapsamında birkaç konuya dikkatlerinizi çekmek istiyorum: (1) Yukarıda sıraladıklarım örgüt kültürlerinin boyutlarıdır. Her kültürde sıralanan boyutların hepsinden aynı yoğunlukta bulunacak diye bir koşul yoktur. Söz gelimi bir örgütte dış tehditlere karşı hassasiyet ve birliktelik tavan yaparken bir diğerinde işlerin ekip halinde yapılması her şeyin önüne geçebilir; (2) Örgütlerin çevre ve amaçları doğrultusunda her boyut ille de örgütün işini yapma ve başarıya ulaşma konularında ulaşmasına eşit derecede ilişkin olmayabilir. Söz gelimi bir örgütün başarısı için yenilik ve risk alma kritikken bir diğeri için iş süreç ve kalıplaşmış yöntemlere sadakat daha önemli olabilir; (3) Örgüt kültürleri planlı bir şekilde yönetim tarafından inşa edilebilir. Örgüt kültürü kurumu için yönetimin başlattığı girişimlerin hangi boyutu öne çıkaracağı konusunda açık olmalarının yanı sıra bir boyutun başka bir boyutu zayıflatabileceğini göz önüne alarak dikkatli tasarlanması gerekir. Mesela işlerin yapımında yeterinden fazla gayret, işlerin şirket mensupları üzerindeki etkilerini göz ardı ettirebilir. Kaldı ki bu girişimler çelişkili mesajlar verdikleri takdirde faydadan çok zarar verebilirler. (4) Araştırmalar örgüt elemanlarının motivasyonları ve moralleri ile örgüt başarısı arasında anlamlı bir korelasyon bulamamışlardır. Bu nedenle yapıcı örgüt kültürleri elemanların motivasyon ve morallerini arttırdıkları için başarılı oluyorlar şeklinde bir sonuç çıkarmak yanlış olur. Sonuçta tanımlanabilir yapıcı örgüt kültürleri ille de başarı getirecek diye bir kural da yoktur.
Rahmetli dedemin deyimiyle “Hasıl-ı kelam hülasayı meram” yani sözün ve derdimin kısası örgüt kültürü inşası göründüğü kadar kolay bir iş değildir. Vakit, dikkatli planlama ve her şeyin ötesinde liderlik ister. Lafı uzatmadan örgüt kültürlerinin nasıl inşa edildiklerine kısaca bir bakalım.
Örgüt kültürleri örgüt elemanlarının başat, alt ve mikro kültürlerini hammadde olarak kullandıkları için yöneticinin önce elemanlarını iyi tanıması gerekir. Tanımak derken Ayşe hanım, Hasan bey gibi yüzünü adını hatırlamayı kastetmiyorum. Eğri oturup doğru konuşalım kaç yönetici elemanlarını tanır, tanımak için vakit ayırabilir? İnsan en yakınlarını bile tanımakta ve tanımlamakta zorluk çekerken, bir yönetici şirket elemanlarını tanıdığını nasıl ileri sürebilir? Geriye yaslanıp bir düşünün elemanlarınızla kişisel düzeyde ne kadar vakit geçirebilirsiniz? Yönetici ile yönetilen arasındaki olması gereken mesafeyi sıfırlamadan ne derecede yakınlaşabilirsiniz? Bu çok önemli. Çünkü elemanlarınızı tanımazsanız kuracağınız örgüt kültürünün temelini oluşturacak ortak paydayı ve bu ortak paydayı benimsetmek için yapacağınız girişimleri planlayamazsınız.
Bu konuda son girişimlerimi Cenevre’de International Trade Centre (ITC UNCTAD/WTO) kurucusu olduğum ‘Enterprise Management Development Center’da yaptım. Arjantin’den Filipinler’e, Kanada’dan Mali’ye uzanan bir coğrafyadaki yirmi altı ülkeden gelen on dört hanım sekiz beyden oluşan yaşları yirmilerden ellilere uzanan yirmi iki elemanım vardı (bazıları çifte vatandaşlık taşıyorlardı). Evet ortak tarafları çoktu. Çoğunluğu batıda eğitim görmüşlerdi. Kozmopolit kültürlü idiler. En aşağı iki lisanı ana dilleri gibi biliyorlardı. İsviçre’nin Cenevre kentinde ev tutmuşlar, uyumlu bir şekilde yaşıyorlardı. Ortak tarafları çoktu ama ortak olmayan, olamayacak tarafları daha çoktu. Bu özellik işimi zorlaştıracak bir duruma işaret ediyordu. Bir de işimi çok kolaylaştıracak bir durum vardı. Kurucu başkan olduğum için bu elemanların tamamını bizzat işe almıştım. Tabii hepsini aynı zamanda işe almadım. Bir yıl içerisinde kuruluş kadrosu, hiçbiri ITC’nin temel bütçesinden maaş almayan, maaşları proje finansmanıyla ödenecek altı kişiden oluşan bölüm yirmi iki kişilik bir gurup haline gelerek o zamanlar ITC’nin en büyük bölümü oldu. Altı kişilik kadroyu yirmi iki kişiye çıkaracak parayı nereden buldun, derseniz o grubun başarısıyla ilgiliydi. Yeri gelirse anlatırım. Örgütsel kültür inşa edebilmek için neler yapılabilir? Ben ne yaptım? Ne çalıştı? Ne çalışmadı? Örneklerle devam edeceğiz.
Sağlıcakla kalın.