Organizasyonel Öğrenme (Organizational Learning)

Geçen yazımda “Yapay Kriz”den söz etmiş ve bu uygulamanın işletme çalışanlarının kapasitelerini zorlayarak, yeni çözümler ya da fikirler geliştirmelerini tetiklerken, bir yandan da yeni oluşan koşullara hızlıca adaptasyonu da sağladığını belirtmiştim. Bu adaptasyona  “Organizasyonel Öğrenme” diyoruz. Peki, bu nasıl gerçekleşiyor?

İşletmelerin pazarda başarılı olmalarının ardında yatan en önemli faktörler, çalışanların kaliteyi arttırmaları (Toplam Kalite Yönetimi Modeli), değişimlere uyum göstermek ve etkin faaliyetlerde bulunmaktır. Her ne kadar teknolojinin gelişimi işleri hızlandırmış ve kolaylaştırmışsa da insan faktörünün çok önemli bir rol oynadığı tartışılmaz bir gerçektir. 

Çalışanların işletmelere katkı yaparak, yeni ve farklı uygulamalarla rekabet üstünlüğü sağlamaları, maliyetleri düşürücü yeni çözümler üretmeleri, müşteri memnuniyeti, bağlılığını arttırıcı hizmetler geliştirmeleri gibi fikirler beklenmektedir. İşletmelerin geçmiş dönemdeki uygulamalarını aynen sürdürmeleri, herhangi bir yenilik yapmamaları ve değişen pazar koşullarına uyum göstermemeleri karşısında pazar payı kaybedecekleri ve sonuçta pazardan çıkacaklarını tahmin etmek zor değildir. Bu bilen girişimci veya üst düzey yöneticiler, çalışanların kısa sürede yeni koşulları öğrenmelerini, sistem geliştirmelerini, uyum göstermelerini ve öğrendiklerini diğer departmanlarla yeni çalışanlara aktarmalarını talep etmektedirler. Neticede organizasyon içinde öğrenme veya “Yaparken öğrenme” dediğimiz yeni bir kavram ile karşılaşmaktayız. Bu kavram pazarın değişen koşulları karşısında “Durumsal Yaklaşım” modelinin temelini oluşturmaktadır. 

Organizasyonel Öğrenme, sadece işletmelerde kendi uygulamalarını iyileştirme ve verimi arttırmakla sınırlı kalmamalıdır. Elde edilen bilgi ve deneyimlerin sistematik olarak paylaşılması, diğer departmanlarla işbirliği yaparak, süreçlerin yeniden tanımlanması, performans kriterleri olarak belirlenmesi ve benzer çalışmaları kapsamalıdır. 

Değiştirilen herhangi bir faaliyet, organizasyon bünyesine adapte edilmez, yazılı bir sistem haline getirilmez ve çalışanlar bunu uygulamaya devam etmezler ise, söz konusu faaliyet “Bir defalık” bir uygulama olarak kalabilir. “Tek döngülü öğrenme” Single – loop learning) olarak tanımlanan bu öğrenme biçiminde, genel olarak sistem düzeltilmemiş ve eski sistem devam eder. 

Oysa yeni bir uygulama, -ki bu bir hatanın düzeltilmesi de olabilir- sistem içinde alınır, değişiklik ve düzenlemenin yazılı olarak yapılması, çalışanların öğrenmesi sağlandığı ve uygulamanın sürdürülmesi durumu “Çift döngülü öğrenme” (Double – loop learning) olarak tanımlanır. Bu durumda yeni uygulamalar sistematik  olarak sürdürülür.

Eğer işletmelerdeki çalışanlar “Tek döngülü” veya “Çift döngülü” öğrenmeyi ne şekilde öğreneceklerini ve nasıl uygulayacaklarını öğrenmeleri ve bunu diğer çalışanlara öğrenme stratejilerini genelleştirirlerse, yani bilgileri paylaşıp yayarlarsa bu duruma “İkincil Öğrenme” (Deutero – learning) denmektedir. 

Yani özetle, yeni bir uygulama veya bir hatanın düzeltilmesi, sadece yapanların inisiyatiflerinde kalmamalı, başarılı sonuç verirse, sisteme tanımlanması, tüm veya ilgili birimlerde uygulanmasını  sağlanması ile bu öğrenmenin nasıl gerçekleştiği tüm organizasyona aktarılmalıdır. Bu sayede tüm organizasyon yeni bir uygulamayı veya hata karşısında ne yapacağını öğrenir ve bunu sürdürülebilir hale getirir. 

Organizasyonel öğrenme sürecine de bir göz atacak olursak, burada dört aşamadan söz etmek mümkündür:

1. Bilginin elde edilmesi
Bir işletmenin faaliyetini sürdürürken, çevresinden, pazardan ve rakiplerinden bilgi toplamaması söz konusu olamaz. Toplanan tüm bilgilerin faaliyetlerin verimliliklerinin değerlendirilmesine katkı yapacaktır. Ayrıca işletme içinde kazanılan deneyimlerden elde edilecek bilgiler ve beceriler de birer bilgi kaynağıdır. 

2. Bilginin paylaşılması
Önemsiz gibi görünen bir bilgi, başka bir departmanın faaliyeti için hayati önem taşıyabilir veya bir öngörü için çok değerli bir kaynak olabilir. Bu nedenle bilgilerin tüm departmanlara uygun bir şekilde dağıtılması çok önemlidir. Bu paylaşım sözelden çok, yazılı yapılması gerekmektedir.

3. Bilginin yorumlanması
Ham bilgi tek başına bir şey ifade etmez. Bilgilerin her departman içinde kendilerine faydalı olacak şekilde yorumlanması kaçınılmazdır. Bu şekilde ancak bilgi tüm organizasyon için faydalı olacaktır.

4. Organizasyonel hafıza
Değerlendirilen bilgiler organizasyonların sistemlerine girmeli ve geçmişte yaşanan deneyimlerin etkisi ile sürekli gelişme hedeflenmelidir. İşletmelerin bünyesine işlenmemiş bilgilerin tekrar tekrar kullanılması mümkün olmadığı gibi, depolanmayan bilgilerin zaman içinde mutasyona uğrayacakları ve işletmelerin kararları için yanlış bir veri tabanı oluşturacakları unutulmamalıdır.

Sonuç olarak, her türlü maddi kaynaktan çok daha değerli olan öğrenme ve bilginin doğru kullanımı, işletmelerin geleceklerini daha iyi planlamalarını, rekabet avantajı ve daha verimli olmalarını sağlayacaktır. Bilgiyi elde eden, paylaşan, yorumlayan ve organizasyonda kalıcı olmasını sağlayan insan kaynağıdır. Teknoloji desteği ile çalışanların işlerini yaparken öğrenmeleri, öğretmeleri ve öğrenme sistematiğini yaymaları da işletmenin her konudaki kalitesini arttıracaktır.

Kaynakça: 

http://isletmeiktisadi.istanbul.edu.tr/wp-content/uploads/2013/09/Yonetim-34-2000-5.pdf