Önyargı atomdan zor parçalanıyor

Başlık Einstein’ın söylediği ifade edilen bir söz. Klişe olsun diye bu başlıkla taçlandırmadım yazıyı. Tam da bunu anlattığı için uygun.

Biz nasıl bir toplumuz; bir bakışa göre ki, detaylarını aşağıda okuyacağınız söyleşide bir yönetim danışmanından alıntılayarak ilerliyorum tespitlerime; bizler paylaşmıyoruz, hızlı döngü içine giriyor hızlı kısır döngüde savruluyoruz, günü kurtarma peşindeyiz dolayısıyla kalıcı çözümler üretmiyoruz. Geçici çözümlerde hızlı olduğumuz için başarılı görünüyoruz, böylece kalıcı önlemlere yönelmiyoruz yani kök nedene inemiyoruz. Dostlar alışverişte görsün hesabı “iyiyiz” anlayacağınız. Kafamızda paradigma oluşturuyor, onu da asla kıpırdatamıyoruz.
Önyargımızı atomdan zor parçalamamız bundan. Yeni deyimlerle açıklamama izin verin; örneğin dönüşmenin kaptanlığını yapıyoruz ama başta kendimizi sonra herkesi kandırıyoruz, üzerimizdeki baskı kalkar kalkmaz fabrika ayarlarına geri dönüyoruz. Özetle dönüşüm ve değişimi DNA’ya taşıyamıyoruz. Oysa diyor Yekta Özözer dönüşmek için bakteri/virüs misali olmalıyız. Bu yazının ana fikri bu, içeriği de bu kadar ilginç.

Yekta Özözer yönetim ve inovasyon danışmanı. Bu iki ayrı kelimeyi altı dolu olarak bir araya getirip de kullanan az danışmandan biri. Dönüşüm ve değişim merak ettiğim konular arasında olsa da ben yoğurdu üfleyerek yemeyi tercih ediyorum. Her albenili dönüşüm ve değişim sloganına kapılmamak gerek. Beni hep korkutuyor anlayacağınız. Herkes değişiyor, dönüşüyor, kavramları çok çok kullanıyor ama kimin değişip, kimin dönüştüğü gözlenemiyor.

- Nereden başlayalım; değişim, dönüşüm nedir desek?

“Niye direniyoruz”dan başlanabilir aslında.

- Niye direniyoruz?

Beyin yapımızdan kaynaklanıyor. Beynimiz hayatta kalabilmek için ağırlıklı sinir hücrelerimizi oluşturan nöron yapımızla bağlantı kurduktan sonra üzerinden algılama eğilimi gösteriyor. Bir kere patikayı oluşturmuşsak, o patikayı kullanma eğilimimiz yüksek oluyor. Küçük çocuklarda bu zorunluluk daha az, onların beyinleri daha esnek, o yüzden daha yaratıcılar, değişime adapte oluyorlar, daha iyi eğitilebiliyorlar. Aslında bütün bu üç kavram da nöral patika değişikliği demek. Bizlerde yaş ilerledikçe değişim biraz daha zor oluyor çünkü nöral patikamız oluşmuş oluyor. Bunun üzerinden olguları algıladıkça o patika kalınlaşıyor, derinleşiyor. Bu benim hayatta kalmam için çok iyi bir şey. Çünkü bu sayede hızlı reaksiyon verebiliyorum, hızla gelen bir kamyona, trene karşı geri çekilebiliyorum, karmaşık bir dünyada basit algılıyorum aslında. Özellikleri, beni hayatta tutacak unsurlara odaklanıyorum. Hatta benim sesim yükseldiğinde, beta dalgalarım yükseldiğinde bildiğimiz patikalara doğru yönlenme artıyor.

- İnsan kendisini mi koruyor?

Koruyor. Örneğim yangın tatbikatları, deprem tatbikatları hep bu tür bir patika oluşturmak için, olağanüstü bir durumda hemen kaçabilelim diye… Fakat bu iyi giden mekanizma aslında belli ölçüde de sorunlarla geliyor. Bunlardan bir tanesi çevre şartları değiştiğinde veya kompleksleştiğinde gene bildik patikalarla algılamaya başlıyorum. İşte Einstein’ın insanların paradigmasını değiştirmek atomu parçalamaktan zor dediği konu bu. Bizi hayatta tutan mekanizma bir süre sonra, özellikle günümüzde çevre şartları çok değişiyor, bu değişimi algılamakta zorluk yaşatmaya başlıyor. Paradigmalarla bakıyoruz ve önyargılı oluyoruz. Değişik şekilde adapte olamıyoruz, iki kişi bir araya geldiğinde, bir evlilik başladığında veya şirket içinde ufak bir değişim olduğunda, bölüm değiştirdiğinde sorunlar başlıyor. Çünkü hepimizin bildik patikaları var.

- Kurumsallaşma içerisinde dönüşüm, yani kurumu da tabii ki yaratan biziz. Kurumdaki dönüşümde aynı bireydeki patika mı izleniyor?

Benzer sorunları yaşıyoruz. Çünkü aslında kurumun değişmesi demek onu oluşturan bireylerin ve eko sistemin, buna bayileri ve tedarikçileri de dahil, ama özünde yönetim ve çalışanların nöral patikasının değişmesi demek.

- Patrondan mı söz ediyoruz? Dönüşümün tıkandığı yer orası mı?

Deneyimim şöyle, başladığı, başarılı olduğu, tıkandığı yer genellikle üst yönetim. Başarılı veya başarısız olduğu yer. Bütün bunların faktöründe üst yönetimin çok etkisi var.

- Türkiye’de başarı ile dönüşen firma mutlaka vardır da genelleme yaptığımızda dönüşümde ne kadar başarılıyız?

Piyasa koşullarına adaptasyon süreci genellikle ülkemizde iyi. Fakat bu kalıcı değil. Yani zorunluluk olduğu zaman adapte oluyoruz. Örneğin bir yasa değişikliği olduğunda, bir somut örnek vereyim, 2016 yılında Türk Ticaret Kanunu’nun değişiminden hemen sonra tüm sistem olabildiğince adapte oldu. Yurt dışındakilerin adapte olabileceğinden daha hızlı olduk. Bir dönem Avrupa Birliği mevzuatına çok hızlı adapte olduk. Tekstil sektöründeki yurt dışı ana firmaların Marks & Spencer, IKEA, H&M, ZARA gibi firmaların getirdiği değişimlere bizim üreticilerimiz adapte oldu. Bankacılık, özellikle GSM sektörü müthiş hızlı adapte oluyor. Kobiler yine hızlı adapte oluyor. Ama DNA’ya taşıyamıyoruz. Buradaki sorun şu, baskı geçince gene fabrika ayarlarımıza geliyoruz. Yani biz hızlı reaksiyon veriyoruz ama bunu bir yaşamsal dönüşüm haline getiremiyoruz çünkü bunların hepsinin kökeninde aslında Peter Senge’nin koyduğu öğrenen organizasyonlar dediğimiz yani şirketin öyle bir hale gelmesi lazım ki değişiklikler oldukça buna adapte olabilmeli. Tıpkı virüsler ve bakteriler gibi olması lazım.

- Nasıl yapacağız? Yani adapte olmanın yolu, DNA’mızda mı, toprağımızda, eğitim ya da eğitimsizliğimizde mi?.. Yani hızla adapte olup hiçbir şekilde birikimler arasına koyamamak nasıl oluyor?

Şimdi Türkiye’de şöyle bir açmaz var. Dediğim gibi hızlı adapte oluyoruz. Çok kaotik ortamlardayız. Yani bir Avrupalı şirkete göre çok daha fazla dış etkiye maruz kalıyoruz. Fakat baktığımızda bugünü kurtarma döngüsüne girdiğimiz için kalıcı işler yapamıyoruz. Mesela şirketteki kişilerin sürekli kendilerini geliştirmesi, dönüşmesi ve bunu DNA’ya aktarmak ayrı bir çalışma gerektiriyor.

- Ama zenginlik gerektiriyor.

Zenginlik de gerektiriyor. İkicisi de tek kişi söz söylerse diğerlerinin fikirlerini kullanmaz. Akıllı adam aklını iyi kullanır. Daha akıllı adam başkalarının da aklını kullanır. Şirket aklı açısından da böyle. Mesela birçok şirkette tedarikçisi veya müşterisinin aklını da yeterince kullanmadığını görüyoruz.

- Türkiye’nin ya da Türk firmalarının neye dönüşmesi lazım?

Bir kere bence en başta global bakış açısına dönüşmemiz lazım. Bir örnek vereyim. Danimarka’da, İsveç’te proje yaptım. Danimarka 5.4 milyonluk bir kitle. Fakat Danimarkalı bir girişimci bir şey çıkarmaya başladığı zaman küresel düşünmek zorunda hissediyor. Tarihsel olarak da bu kültürleri var.

- 5 milyon kişiye satabileceği şey sınırlı onun için dünyayı düşünüyor.

Aynen. O yüzden de mecburen. Carlsberg bira firması çıkacaksa bütün dünyayı düşünmek zorunda. Lego, biliyorsunuz çok ucuz plastikten dünya markası yaratıyor ve büyük katma değeri var. Yani karı yüksek. Global düşünüyor. Hatta konsepti THY’ye kadar, başka yerlere kadar gördüğünüz gibi taşıdı. Bir kere bizim biraz daha küresel düşünmemiz lazım. Burada şöyle ilginç bir tespitim var. Türk iç piyasasının büyük olması bizim bazen iş adamlarımızı, sanayicilerimizi, kurumlarımızı veya hizmet sektörlerimizi ilk önce ben iç piyasadan kazanayım olmazsa mecburen dış piyasaya giderim gibi bir bakış açısına yönlendiriyor. Bu da bizim global değişikliklere biraz daha geç tepki vermemizi sağlıyor. Yani DNA’ya aktarmamızla, işte patronun patronajının yüksek olması, ortak aklın eksik olması, bazen dışa yeterince açık olmamamız gibi unsurlar burada kilitliyor. Ama burada kritik noktalardan biri şu, biz yüzeysel değişimde hızlıyız. Çok Avrupa bankası ile de çalıştım, Türk bankacılık sistemi Avrupa bankacılığının ilerisinde. Özellikle bireyselde. İş tüketime geldiğinde, tüketim bankacılığına geldiğinde müthiş ilerdeyiz. İngiltere ile at başı gidiyoruz. Dikkat edin, yurt dışındaki finansal teknoloji şirketleri Türkiye’de başarısız oluyor. Niye? Zaten bankaların altyapıları buna çok uygun. Ama iş bunu kurumsal DNA’ya aktarmaya geldiğinde en ufak bir krizde en işe yarar adamlar çıkarıldığı için ve bu DNA’ya aktarılamadığı için bir sonraki krizde tekrar yeni baştan yapmanız gerekiyor. O yüzden kısır döngüde yaşıyoruz.

- Kaç vadede düzelebilir ya da düzelmez?

Çok hızlı bir şey söyleyeyim. Biz çok hızlı aksiyonları alıyoruz. Girişimcilik yönümüz yüksek. Türkiye, dünyada girişimcilik ortalaması yüksek bir ülke. Fakat sorun şurada, bir paylaşma sorunu var. Yani artık dünyanın geldiği ekosistemde tek başına başarılı olmak yeterli değil, iş birlikleri lazım. Hâlbuki bizde cehennemdeki Türk kazanın başında zebani olmaması olayı doğru olduğu için ve o kadar çok kişide bunu yapıyor. Mesela bir başarısız olan patronla konuşurken hatalarını söylemiştik daha önceden ama ona devam etti. Adamcağız dedi ki “ben battım ama en büyük rakibimi de batırdım”. Adam bundan mutluluk duyuyor. Gidin bakın üniversitelerde bile akademisyenler arasında paylaşım az.

Paylaşmıyoruz, kök nedene inemiyoruz, hızlı döngüler bizi hızlı bir kısır döngüye sokuyor, günü kurtarma dolayısıyla kalıcı çözümler yapmıyoruz. Geçici çözümlerde hızlı ve başarılı olmamızda bizim kalıcı önlemlere yönelmememizi sağlıyor. Aynı durum ekonomide de, kültürde de, eğitim sisteminde de var. Bunları çözmemiz lazım. Yoksa öbür türlü yaratıcı düşünmede çok sorunumuz yok. Çözebiliyoruz. Bilgiyi biraz açmamız lazım. Projelendirmemiz ve bunun sonuna kadar gelebilmemiz lazım. Eko sistemin biraz daha dünya ile entegre olması lazım. Büyük düşünmemiz lazım. Küresel düşünmemiz lazım. İş birliğini arttırmamız lazım ve tabii ki strateji yapmamız lazım. Bu kısımları tamamlarsak, bu da tabii kültürel dönüşüm onun için biraz zor, bu konuda Türkiye daha başarılı olur.

Yekta Özözer’le üç adet söyleşi kurguladık. Dönüşüm ve değişimi konuştuk. Diğer sohbetlerimizin konuları ise şöyle inovasyon ve çalıştay çalışmaları. Sizi Youtube kanalımda diğer bölümlerimizi de izlemeye davet ediyorum.