‘Odaklanarak, yurt dışı ağırlıklı organik ve inorganik büyüyeceğiz’
Anadolu Grubu, tarihinde ilk defa aileden olmayan profesyonel bir ismi CEO olarak atadı. 33 yıldır grupta görev yapan yeni CEO Hurşit Zorlu, basındaki ilk sohbetini de benimle yaptı. Bir anlamda onu sizlerle tanıştırmış oluyorum. Belki bu kadar yıldan sonra aileden biri sayılabilir ama bu atama felsefe açısından grup için ‘kurumsallaşmanın’ son noktaya ulaşması anlamını da taşıyor.
Yönetimdeki bu değişikliğin yanında aslında grubun stratejisinde de bir süredir dönüşüm var. Zorlu bunu “Küçük işlerden çıkıyoruz. Çünkü bizim açımızdan hepsine aynı emeği harcamak gerekiyor. Holding açısından çok iyi bildiğimiz, 9 ana sektörde daha katma değerli büyümeye odaklanıyoruz” diyor. Fakat bu odaklanma, mevcut işlerin yurtdışı ağırlığının artırılması olarak gelişecek gibi görünüyor.
İcranın içinden bir CEO gelmesi aslında Anadolu Grubu için yeni bir kademe… Grupta çok büyük değişiklikler beklemek ve bunu bugün için radikal bir değişiklik olarak nitelemek zor olabilir. Çünkü zaten yönetim bir takım halinde ve Yönetim Kurulu Başkanı Tuncay Özilhan ile CEO Hurşit Zorlu yıllardır birlikte çalışıyor. Ama geleceğe doğru baktığınızda bu gelişme aslında kurumsallaşmanın sonuçlarının en tepeye ulaşması da demek… 33 yıldır grupta olan ve pazarlama, iş geliştirme gibi alanlardan sonra, son 10 yıldır finanstan sorumlu olan ve başkan yardımcılığı yapan Hurşit Zorlu, grupta profesyonel CEO’luğa yumuşak bir geçiş sürecini de temsil ediyor.
Son adım aile dışı CEO oldu
Şubat ayından beri Anadolu Grubu’nun CEO’luğunu üstelen Hurşit Zorlu bunu şöyle anlatıyor: “Grup olarak aslında sizin de sözünü ettiğiniz gibi iki ailenin ortaklığı olan bir yapı ama tek vücut gibidir. Her türlü karar konsensüs ile alınmıştır. İki ortak yönetim kurullarında konuyu tartışır ama tek karar olur ve o şekilde devam edilir. Son olarak aileden olmayan bir CEO atanmasına gelirsek, Tuncay Özilhan Bey bugüne kadar hem yönetim kurulu hem icra kurulu başkanıydı. Bu tabii dediğiniz gibi genel kurumsal yönetimin, kurumsallaşmanın, profesyonelleşmenin bir sonucu… Grup olarak biz kurumsallaşmaya büyük önem veriyoruz. Şirketlerimiz halka açık olmasa dahi bağımsız üyelerimiz vardır. Komitelerimiz vardır… O komitelerde bağımsız üyelerin katkısıyla belli kararlar oluşur. Bunun son bacağı da aileden olmayan bir CEO kararıydı.”
Tabii hemen hedeflerden konuşmaya başlıyoruz… Grupta da son birkaç yılda bir değişim dikkat çekiyor. Satılan şirketler, terk edilen alanlar var.
Odaklanma stratejisine dönüş
Anadolu Grubu CEO’su Hurşit Zorlu odaklanma stratejisinden bahsediyor. Ama buna örnek verirken bir zamanlar dışa açılma kararını nasıl verdiklerini anlatıyor. Yurtdışına açılmada ilk dalgayı oluşturan bira ve Coca-Cola’dan sona diğer sektörlerin de buna dahil olacağı mesajı ortaya çıkıyor. Zorlu, bu gelişme hakkında şöyle diyor: “Bizim en önemli hedefimiz odaklanma. Yeni bir işe girme niyetimiz yok. Bildiğimiz işlerde gerek yurtiçinde gerekse yurt dışında katma değeri artırarak büyümek istiyoruz. Yurtdışında önemli fırsatlar var. 1990 yılına kadar sadece yurtiçinde işleri olan bir gruptuk. Bira tarafında demiştik ki; o günlerde bu işi yurt dışına taşıyalım bir de o işe yakın bir iş yapalım. Örneğin, meşrubat işi yapalım… Bunları gerçekleştirdik. Bunlar arama konferanslarımızda ortaya çıkmıştı… Coca-Cola işine de ilk yurt dışında başlamıştık. Bugün de aynı trend söz konusu… Mevcut işlerimizin hepsini yurt dışına taşıyabiliriz. Örneğin Migros işimizi, yani perakendeyi yurt dışına taşıyabiliriz. Çelik Motor altında Garenta araç kiralama işimizi yurt dışına taşıyabiliriz. Türkiye’de kırtasiyede lider olan Adel’i Rusya’ya açtık… İyi bildiğimiz işleri o ülkelerin şartları da uygunsa dışarıya taşıyabiliriz. Bu bize hem organik hem inorganik büyüme fırsatları verecektir.”
Peki hangi coğrafyalarda?
Dünya büyük bir pazara dönüştü, neredeyse de her iş evrensel… Grubun bu açıdan coğrafi hedefleri de CEO Hurşit Zorlu tarafından şöyle tanımlanıyor: “Batı Avrupa’ya hiç bakmıyoruz. Ama bulunduğumuz her iş kolunda… Orta Asya, Orta Doğu, Uzak Doğu kısaca aslında Türkiye’nin doğusu gibi, Rusya dahil yapacağımız işler var. Bizim bulunduğumuz iş alanları açısından Batı Avrupa’da yaratacak çok fırsat yok. Doğuya yapacağınız yatırım biraz daha riskli olabilir ama getirisi de daha fazla olacaktır. Doğu Avrupa ve Balkanları da buna dahil edebiliriz. Buradan başlayarak Çin’e kadar, Çin dahil olan bölgeyi düşünebiliriz.
Coca-Cola ile birlikte Kuzey ve Güney Afrika’ya baktık. Orada Coca-Cola’nın bazı operasyonları vardı. Fakat uygun bulmadık ve girmedik. İlla yatırım yapalım, genişleyelim değil, gerçekten katma değer yaratacağımız bölgelerde ve iş modellerinde olmayı hedefliyoruz. 6 tane şirketimiz halka açık. Hem stratejik hem de uzun vadeli bakmamız gerekiyor. Bölgedeki fırsatlar önümüzdeki dönem için bize yeter diye bakıyoruz. Bütün dünya pazar ama bildiğimiz işlerde, bildiğimiz yerlerde olmak bize avantajlar sağlar diye düşünüyoruz.”
Tüketiciler ve dijitalleşme hedefi
Çok fark edilmez belki ama Anadolu Grubu tüketiciyi hep elinde bulunduran, kültürü oralarda güçlü bir grup… Yeni dönemde bunun avantajlarını yaşayabilir. Tabii bunun için dijitalleşme kritik. Birçok konuştuğumuz şey arasından bu parantezi burada vermek istedim. Hurşit Zorlu şöyle anlatıyor: “Tüm iş alanlarımızda daha iyi çalışmak, daha iyi hizmet vermek için dijitalleşmeyi ilk hedefler içinde alıyoruz. Migros, McDonald’s, bira ve Coca-Cola’da bununla ilgili önemli yatırımlarımız var. Bizim temel işimiz B to C… Yani grubun kültüründe tüketiciye yakınlık var. Tüketiciye yakın olmak onun davranış biçimlerindeki değişimi takip etmenizi sağlıyor ve bu da size rekabette önemli bir avantaj getiriyor. Bizim ağır sanayi yapımız yok. Bankacılık ve finans vardı. O da bizim temel yapımıza uymuyordu o alandan da çıktık. Tamam sanayiciliğimiz var fakat buradaki üretimler de direkt tüketiciye yönelik… Geleneksel işlerimizi teknolojiyi kullanarak daha nasıl iyi yapabiliriz onun peşindeyiz. Hepsini tek bir tabanda birleştirmek kolay değil... Her şirket kendi içinde yapısını dönüştürmeye çalışıyor. Sonra bunları linklemek önemli… ‘Bi-fikir’ diye bir platformumuz var. Tüm gruba, 50 bin kişiye açık bu platform. Burada bir kişinin kendi şirketi ile ilgili veya gruptaki herhangi bir şirketle ilgili ‘bi-fikri” varsa portal’da yazıyor. Direkt o şirkette bu işleri değerlendiren komiteleri var. Onlar bunları kayda değer mi diye değerlendiriyor. Her sene sonunda da bunlar arasında ilk üçü belirliyoruz. Geçtiğimiz yıl bu fikirlerle 70-80 milyon TL’ye yakın bir katma değer yaratıldı. Hedef bu platformu üniversitelere açmak…”
Rakamlarla Anadolu grubu
Anadolu Grubu, içecek, perakende, tarım, otomotiv, kırtasiye, hızlı tüketim restoranı, gayrimenkul ve enerji olmak üzere 9 sektörde faaliyetlerini sürdürüyor. 2017 yılında da en az yüzde 10 seviyesinde organik bir büyüme bekliyor. 2015 yılında grubun yurt dışı gelirleri toplam gelirin yüzde 23’ünü, 2016’da yüzde 21’ini oluşturdu. 2017 hedeflerinde ise yurt dışı gelirlerinin toplam gelirlerin yüzde 24’ünü oluşturması bekleniyor. Bira satışlarında yurt dışı oranına bakıldığında, 2016 yılında yüzde 57’lik bir oran görülüyor. Meşrubatta ise bu oran yüzde 49 seviyesinde.
Ciro (2016): 25,6 Milyar TL
Küresel istihdam: 50 binin üzerinde
Toplam şirket sayısı: 80’e yakın
Faaliyette bulunulan ülke: 19
Toplam üretim tesisi: 61
BIST’te işlem gören şirket sayısı: 6
BIST Sürdürülebilirlik Endeksi’ne kote şirket sayısı: 4
‘Küçük işlerimizi bırakıyoruz’
Odaklanmanın bir diğer yüzü tabii ki bazı alanlardan çıkmak… Burada stratejiyi Anadolu Grubu CEO’su Hurşit Zorlu şöyle aktarıyor: “Küçük işlerimizi bırakıyoruz, biraz daha odaklanma felsefemiz var. Son 1-2 yıldır birkaç işi bıraktık, çıktık, sattık… Bunların en başında banka geliyor. Komili, Kırlangıç yani zeytinyağı işimizi bıraktık. Ülker Grubu ile Polinas’da ortaklığımız vardı yüzde 25, onu sattık. Bir takım küçük ve katma değeri az olan alanlardan çıkıyoruz. Temel odaklandığımız alanlarımız var. Bunlar grubun temel ayaklarını oluşturan alanlar. Özellikle bira-meşrubat ve son dönemde Migros’un alımıyla perakende işimiz. Tarıma önem veriyoruz ve oraya yatırım yapıyoruz. Grubun temel taşlarını oluşturan otomotiv işimiz var. Isuzu, Çelik Motor, Garenta... Kiralama işimiz Garenta’da hızlı büyüyoruz. 30 bin araca geldik. Kırtasiye işinde lider olan Adel var. Nispeten daha küçük tarım makineleri şirketimiz Anadolu Motor var. Küçük de olsa enerji işimiz var. 2 hidroelektrik santralimiz var. Bir de grubumuzun eski fabrika alanlarını da değerlendirmek üzere kurduğumuz gayrimenkul işimiz var. Bir ofis binası yaptık Bostancı’da… Kartal’da eski Anadolu Motor ve Adel fabrikalarının olduğu yere bin 200 konutluk bir proje yapıyoruz. Bu 9 temel alan üzerine odaklanarak katma değerli büyümeyi hedefliyoruz. Holding perspektifinden baktığınızda işin küçük ya da büyük olması ayırdığınız zamanı değiştirmiyor. Hepsine aynı özene göstermeniz gerekiyor. Bugün grubun portföyüne bakarsanız bira, Coca-Cola ve Migros dediğimiz zaman grubun ciro olarak yüzde 75-80’ini oluşturuyor. Bu üç alandaki yüzde 10 büyümeyle, diğer küçük alanlarda yüzde 10 büyümenin getirdiği katma değer aynı değil…”
Türkiye'deki en büyük tarım işi
Grubun belki son yıllarda ‘yeni’ olarak nitelenebilecek başarı alanlarından biri araç kiralama, diğeri de tarımdaki büyüme… Belki diğer işlerin bir uzantısıydı ama birer ana iş kolu haline geldi. Tarım için Anadolu Grubu CEO’su Hurşit Zorlu şunları anlatıyor: “Anadolu Etap şirketimiz altında tarımda 25 bin dönümde 3.5 milyon ağacımız var. Ağırlıklı olarak elma, şeftali, kayısı, vişne olmak üzere… Bizim bu işe ilk giriş hikayemiz tamamen meyve konsantresi üretmekti. 3 ortağız, Anadolu Grubu, Özgörkey Holding ve Brezilyalı Cutrale Grubu… Ama şimdi kendi bahçemizden çıkan meyveleri paketleyip piyasaya veriyoruz. ‘Doğal’ diye bir marka yarattık orada biliyorsunuz… Ayrıca ihracat imkanları da var. Meyve suyu konsantresini de yurt dışına satıyoruz. Yani iki taraflı bir iş oldu. Yine bizim genlerimizde olan B to C kısmına döndük. Kendi ağaçlarımızı 4-4.5 milyon adete kadar çıkaracağız ama bu ekosistemde, kendi bahçelerinizin olması gerekmiyor. Anlaşmalı çiftçiler olabiliyor. Şu anda başladık yapıyoruz. Bu ekosistemle 10 milyon ağaca ulaşmayı hedefliyoruz. Bu büyük bir sayı, bugün bile Türkiye’deki en büyük tarım işi…”
Grubun sektörel hedefleri
Otomotiv: Otomotiv işinde üretici olduğumuz Isuzu ticari araçlar tarafı var. Orada süreçler ekonominin genel iniş çıkışları ile paralellik gösteriyor. Isuzu markası altında hem kamyon hem de otobüs üretiyoruz. İhracat işimiz hızlı büyüyor. Kia distribütörlük tarafında otomobil satışları yüksek biz de aynı trend ile devam ediyoruz. Çelik Motor şirketimiz var. Orada özellikle profesyonel uzun dönem kiralama işi daha hızlı büyüyor. 30 bin aracı geçtik toplum filomuzda… Günlük kiralamada Avis’ten sonra ikinciyiz. Sektör büyüyor biz de ondan hızlı büyüyoruz. Teknoloji burada da devreye giriyor ve günlükten sonra saatlik kiralamalara geçiyoruz.
Bankacılık: Bir dönem herkesin bankası vardı. 20 yıl bankacılık yaptık. Ben de uzun süre banka yönetim kurulundaydım. Fakat odaklanma stratejisine yönelince o alandan çıkma kararı aldık. Bilançosunu okurken bile her şirketin bilançosu birbirine benzer… Bambaşka dinamikleri var. İnişleri çıkışları faklı… Bankamıza önemli de bir teklif gelince Katarlılara önce yüzde 75’ini daha sonra da geçtiğimiz yıl sonunda kalan yüzde 25’i sattık.
McDonald’s: Hızlı servis restoranları dediğimiz kategori en rekabetçi alanlardan biri. Sadece bizim ana rakiplerimiz değil tek başına dönercisi de var, ıslama köftecisi de var. Kuruşların hesabının yapıldığı bir sektör. Rekabetçi ama aynı zamanda hızlı büyüyen bir pazar. Oralarda da temel hedefimiz sağlıklı büyüme. Orada çok restoran açtığınızda da doğru olmuyor, az açtığınızda da olmuyor. Rekabeti koruyacak şekilde, değer katacak şekilde büyüme var.
Adel: Güzel büyüyen bir şirketimiz. Karlılıkları iyi… Niş bir alanda sektörünün lideri. Her türlü kırtasiye ürünü var. Faber-Castell ile iyi bir birlikteliğimiz var. O işimizi Rusya’ya taşıdık. Bildiğimiz işleri yurt dışına taşıma örneklerimizden biri de önümüzdeki dönemde Adel olacak.