Ne lâzım?

Takım ruhu konusunda son yazımda değindiğim ‘gerekenler de yapılırsa’ şartına açıklama getirerek bu konuya şimdilik son veriyorum. (Bunca yazıdan sonra ekibinizde hâlâ takım ruhu kuramadınızsa çoğu yöneticinin yaptığı gibi duruma elemanlarınızın ruh eksikliğinde şikayet ederek el koyabilirsiniz.) Gerekenler de yapılırsa dememden kasıt takım kaptanının, yani yöneticinin, davranışları ve takımın çalışma düzeninin kurulması. Bunlar geçtiğimiz haftalarda değindiğim proje bazında örgütlenme ve iş planlamasının yanı sıra yapılması gereken şeyler. Bunların başında elemanların takımın başarı veya başarısızlığından sorumluluk payının hesaplanması gelir. Yöneticilerin “Başarı hepimizin, başarısızlık benim sorumluluğumdur” düşünce düzeyine erişmesi, bunu lafta bırakmaması öyle de kolay değildir. Bir kere çoğumuz bir yandan “başarısızlık benimdir” derken diğer yandan da canımızı yakan elemanın canını yakma çabaları gösterir, bunu beceremiyorsak günah keçileri aramaya çıkarız. Bu çelişki bir kere bile yaşansa “başarsızlık benimdir” sloganı lafta kalır, kredibilitesi kalmaz. Buna hakikaten inanan ve gereğini yapan yönetici sayısı azdır. Yapması da kolay değildir. İlaveten sonuçlarına da katlanmak gerekir. Eğer şirketin sahibi değilseniz birine hesap vermek zorundasınızdır. 

Başarısızlıkları üstlenmenin size puan kazandırmayacağını bile bile; bir, iki neyse ama kaç kere patronunuzun karşısına çıkıpta “Bunun sorumlusu” benim diyebilirsiniz. Patron zaten sizi çağırmış soruyor “Ne bu hal?” diye. “Sorumluluk benim efendim” cevap mı yani? Bir de patronunuz kabahatli elemanınızı çağırmış ona soruyor “Efendi bu ne hal?” diye. Kaçınız gidip “Efendi beğenmediğin şeyi bana sor. Bir kabahat varsa benimdir” dersiniz? Kaç kere dersiniz? Hele neyin nasıl çuvalladığı konusunda bilginiz yoksa ne halt edersiniz? Sözün kısası ‘lider’ olarak kabahati üstlenmek öyle kolay iş değildir. Diğer taraftan elemanlarınız bu babayiğitliği gösterdiğinizi hemen anlamayabilir ama göstermediğinizi hemen anlarlar. Bu tür tavşan tersi, her koyun kendi bacağından asılsın politikaları ile yönetilen ‘takımlarda’ takım ruhu olmaz. İngilizce ‘rat race’ denilen Türkçesi maalesef tam bulunmayan milletin birbirinin kuyusunu kazdığı, koalisyonlar aradığı, iş yapmaktan çok puan toplamaya çalıştığı hengame ruhu olur. Başarısızlığın sorumluluğunun üstlenilmesi konusu bir diğer gereği de kapsar: ‘Sabır’. Başarısızlık benimdir diyen yöneticiyi enayi yerine koyacak gizli ve açık elemanlar mutlaka çıkacaktır. Bu ‘ihanet’ sanıldığından da yaygındır. Yönetici takım ruhu kuracağım diye uğraşırken bazı elemanlar yöneticiye kazık atmaya şu veya bu şekilde bir çıkar sağlamaya mutlaka kalkarlar. Bu durumda ne yapacaksınız? Elemanın yediği haltı herkese anlatsanız konuya taraf olduğunuz için yanlış anlaşılabilir. Anlatmazsanız elemana niye kızdığınız anlaşılmadığı için ‘takım’ şüpheye düşer, elemanlar ters yumruk almamak için gardlar alır. Bu tür davranışlara, olanak çerçevesinde, engel olabilmek için takım ruhu olsun olmasın performans denetimi yapmak gerekir. Formal ve açık denetim ise takım ruhuna ters bir şeydir. Bu nedenle denetimin ‘takım’ kendi kendini (oto-kontrol) denetliyene kadar çaktırmadan yapılması gerekir. Bu da söylemesi kolay, yapması zor şeylerden biridir. Takım ruhuna sahip ekipler oto-kontrol yaparlar. Yani, elemanlar birbirlerini denetlerler, ispiyonculuk için değil ama, takımın başarısı için. 

Gelelim liderliğin bir diğer yönüne. İnanılanın veya inanılmak istenenin aksine takım ruhu kurmuş liderler ille de iyi, munis ve adil insanlar olmak zorunda değillerdir. Hem hergünkü yaşamınızda hem de tarihte bir sürü ‘lanetullah=Allah’ın laneti’ yöneticinin takımlar kurduklarını ve bu takımlara hiç olmazsa bir süre için bir ‘ruh’ kazandırdıklarını görmüş, okumuşsunuzdur. Bunun yapılması yöntemleri hem iyi hem kötü liderler için aynıdır. Birincisi takım elemanlarına takımın başarısından bir pay düşecek. Bu pay maddi de olabilir manevi de. Yani başarısızlık bana, başarı hepimize derken özellikle başarının altını doldurmak gerekir. Manevi getiri bir düşünürün dediği gibi “Bir işi başarmanın en önemli getirisi o işi başardım diyebilmektir” şeklinde taşınmaz da olur, al sana çil çil altınlar şeklinde taşınır da olur. İkincisi, takımın başarısını istemiyen hayali veya gerçek düşmanlar yaratmak gerekir. Düşmanın yenilmesi (takımın kenetlenerek başarılı olması) bir çıkar sağlamasa bile yenilgisinin sonuçları gerçek veya hayali, ürkütücü olmalıdır. Bu yenilgi cezası, yenilginin utancı gibi manevi de olabilir, “Ver bakalım şu yuttuğun çil çil altınları” biçiminde maddi de. 

Gördüğünüz gibi takım halinde çalışmak teknokrasiden çok ‘siyaset’ becerisi istiyor. İşte bu nedenle kızım büyük bir şirkette direktör olarak terfi edince “Artık siyasetçisin. Teknokrat değilsin. Ona göre davran” tavsiyesinde bulunmuştum. Geçtiğimiz haftalarda ve bu hafta yazdıklarımı yapmaya kalkan yöneticinin teknokrasiye fazla bir vakti kalmaz. Bu nedenle etrafl arında çok iyi teknokratların bulunması gerekir. Yoksa dimyata pirince giderken herkes evdeki bulgurdan olur. 

Sağlıcakla kalın.