Meselenin özünü kaçırıyoruz

Dünya üzerinde, CEO’lar ile gerçek­leştirilen tüm önemli anketlerde, ge­lecek dönemin en önemli üç gündem ko­nusu yapay zekâ, sürdürülebilirlik/ESG ve yetenek yönetimi olarak belirlenmiş. İfadeler, kavramlar, kapsamlar değişse de tüm beklentiler bu üç ana başlık altında toplanıyor.

Aslında iş ve yönetim alanı her dö­nem bazı gündemlere sahipti. 1960’larda amaçlarla yönetim, 1970’lerde stratejik planlama, 1980’lerde toplam kalite yöne­timi, 1990’larda yeniden yapılanma, ben­chmarking ve yetki devri, 2000’lerde ino­vasyon ve yönetişim, 2010’larda yalın, çe­vik ve büyük veri, 2020’lerde ise yapay zekâ, dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik hakim gündemler oldu.

2030’larda da muhtemelen başka gün­demlerimiz olacak.

Gündem değişse de işin özü değişmez

Öte yandan belki de yüz sene geçse de değişmeyecek bir gündem var. Her döne­min hakim gündeminin arkasında kaybol­muş gözükse de orada olduğunu biliyoruz: strateji geliştirme ve icra! Aslında işin özü de bu. Bu popüler gündemler iyi hoş da eve ekmeği strateji ve icra getiriyor. Aslında bu gündemler de bir şirketin stratejisin­den bağımsız değil, onun parçası olmalı­lar.

Geçenlerde çok sevdiğim bir CEO dos­tumun şirketini ziyaret ettim. Kendisi sohbet amaçlı tüm yönetim ekibini topla­dı. Sohbet boyunca bana bu üç alanda yap­tıkları işleri, kazandıkları başarıları an­lattılar. Şirketin finansal durumunu sor­duğumda, belirli bir gerileme olduğunu ancak bunun konjonktürel olduğunu söy­lediler. Ekonomi toparlanınca biz de hız­la toparlanırız dediler. Böyle inanıyorlar. Aslında bu ülkemizdeki pek çok şirketin inancı. Biz buna konjonktürel yönetim ya­ni konjonktürle sınırlı yönetim diyoruz.

Strateji üretmezsen etrafında dolaşırsın!

Bence sorun, şirketlerin bazı popüler kavramları içselleştirmeden ve büyük re­simdeki yerini anlamadan, oyalanmala­rı! “Herkes yatırım yapıyor, düzenlemeler zorunlu tutuyor, aman geride kalırız” di­yerek ele alıyorlar bu konuları.

ESG ve dijital dönüşüm tam da böyle iş­ler.

Strateji geliştirme işi kadar entelektüel zahmeti olmayan, danışmanlık veya tek­noloji araçları ile halledilmeye çalışılan işler. Oysa hepsi de bir stratejik yol hari­tası ve icra modeli dahilinde anlamlı işler. Söylediğim zaman bana bu alanın uzman­ları kızıyorlar, ama söylemem lazım: Şir­ketler sürdürülebilirlik veya yapay zekâ için değil, para kazanmak için varlar. Pa­rayı da doğru strateji, iş modeli ve icra ile kazanırsın. Meselenin özü bu.

Sürdürülebilirlik, yapay zekâ ve yete­nek yönetimini dışarıda bırakmayan; ana strateji ve icra modeli içinde konumlandı­ran, bunları rekabet avantajı olarak gören bir zihniyetten bahsediyorum. Çoğu şir­kete dijital dönüşüm veya ESG için ne ya­pıyorsun dediğimde net cevap alıyorum; bir şeyler yapıyoruz, adım attık ya da hiç­bir şey yapmadık gibi. Ama stratejiyi ve­ya iş modelini sorduğumda net cevap ala­mıyorum. “Patron bilir, CEO bilir, strate­jiyi biz bilmeyiz Bertan Hocam” tadında cevaplar alıyorum. GMY’ler, Direktörler, Müdürler, bunlar!

Meselenin özünü kaçırmayalım

İş hayatında ne kadar demode gözükse, ne kadar uzak durmaya çalışsak, ne kadar entelektüel açıdan bizi zorlasa da işin özü strateji geliştirme ve doğru iş modeli ile icra etmedir. Bir numaralı önceliğimiz bu­dur. Diğer konular ancak bu varsa anlam kazanır.

Şimdi 2025 yılı bütçeleri yapılıyor. İki yolumuz var var. Birincisi, şirketimizin büyümesi, kârlılığı, nakit durumu, gele­ceğe bize değil, konjonktüre bağlı, krizi atlatana kadar tasarruf, verimlilik, diji­tal dönüşüm, ESG ile idare edelim diye­rek kafayı kuma gömebilirsiniz ya da bü­yüme, kârlılık, nakit akışı bizim elimizde, biz konjonktüre göre değil, kendi geliştir­diğimiz stratejilere göre yönetim yaparız, kendi göbeğimizi kendimiz keseriz diye­bilirsiniz.