Kurumsallaşmanın ana fikri
Bu dizinin son yazısında ‘kurumsallaşmanın’ birkaç temel ilkesine değinmek istiyorum. Son bir kaç haftadır, yürütüldüğü haliyle, kurumsallaşma projelerine birkaç eleştiri getirmiştim. Bir şeyi eleştirirken aksaklıkları göstermeniz yeter. Bu daha iyi nasıl yapılır konusunda fikir sahibi olmanız ille de şart değildir. Ancak fikriniz olsa iyi olur. O nedenle kurumsallaşma nasıl yapılmalıdır birkaç önerim var.
Önce laf salatasına bir son verilmelidir. Bir şirkette işlerin yürütülmesinin ve şirketin büyümesinin şirket yöneticilerinin kişisel yöntemlerine bağlı olmadan sağlanması için gereken yapı ve süreçlerin oluşturulması tanımı laf salatasıdır. Bu tanımı irdelemiştik. Şimdi konuya kavramsal bir açıklık getirmeye çalışalım. Öncelikle ‘şirketin işleri’ ve bunların ‘yürütülmeleri’ ne anlama geliyor onlara bakalım. Şirketlerin iki işi vardır:
Pazarlama ve üretim (*). Bir şirkette işleri yürütmek demek işler konusunda kaynak kararları vermektir. Yani pazarlama ve üretim başlıkları altındaki işler için gereken insan gücü, para, tesis ve altyapı, ilişki ve stratejik anlaşma ile enformasyon ve know-how kaynaklarının planlanması, tedariki, tahsisi ve denetimi demektir. Yani ‘işlerin yürütülmesi’ demek pazarlama ve üretim işlerine ilişkin kaynak kararları demektir. Kurumsallaşma bu kararların verilme süreçlerini standart prosedürlere bağlamak gayretidir. Şirketin ‘büyümesi’ ise stratejik bir karardır ve ‘işlerin yürütülmesiyle’ aynı şey değildir. Yani kurumsallaşma aynı zamanda şirketin ‘kime ne satacağının’ kararlarını nasıl vereceğini de standart prosedürlere (süreçlere) bağlamak anlamına gelir. Stratejik tercihlerin hepsi büyümeye yönelik olmadığı gibi bazen tam tersine de tercihler yapılabilir. Kurumsallaşmanın ‘büyümek’ için verilecek kararların standart prosedürlere bağlanmasına kısıtlanmasının anlamsızlığı ortadadır. Sonuç olarak tanımdaki ‘şirketin büyümesi’ için sözcüğünün bilinçli bir tercih olmadığı söylenebilir.
Kurumsallaşma sadece pazarlama / üretim kaynak kararlarının (işlerin yürütülmesi) ve kime ne satılacağının kararlarının (strateji) yöneticilerinin kişisel yöntemlerine bağlı olmadan sağlanması için gereken süreçlerin standart prosedürlere bağlanmasını değil ‘gereken yapının da’ kurulmasını istiyor. Bu kavram biraz muğlak. Yaklaşım sadece süreç değil bu süreçleri uygulayacak örgüt yapısını da sabitlemek amacında.
Bu anlamıyla kurumsallaşma eğer ‘doğru süreç’ ve bu süreçleri yürütmek için gereken ‘doğru’ yapıyı bulur ve bunları tanımlarsa bir işe yarar. Yoksa işletmecilikte bir çok konuda olduğu gibi boşa kürek çekersiniz. Doğru süreç ve doğru yapılar ‘yöneticilerin kişisel tercihleri’, danışmanların ‘doğru buldukları’, bir bilenin “doğrudur” dediği, bir yazarın ‘fikirleri’ olabilir. Önemli olan doğruyu bulmaktır. Yoksa şirketi yanlışa kitler, işin kötüsü bunun için para ve zaman harcarsınız.
Eğer işlerin yürütülmesini ve şirket yapısını standart prosedürlere bağlayacaksanız yapılacak en akıllı iş rutin iş ve kaynak kararlarından başlamaktır. Konuda fikir yürüten ve hizmet satanların vaatlerine kapılıp strateji, pazarlama ve üretim hedeflerine ulaşmak için hangi işlere öncelik verileceği (kaynak planlama, edinim, tahsis ve denetim) kararlarını doğruyu bulduğunuza yüzde yüz emin olmadan bu çalışma kapsamına almayın. Unutmayın ki şirket yöneticilerinin kişisel yöntemleri şirket başarılarını (ve başarısızlıklarını) belirleyen şeydir. Yapacağınız iş yöneticilere kişisel yönetimlerini tasarlamak, geliştirmek, sınamak ve uygulamak için vakit vermektir. Bunu onları rutin işlerle uğraşmak alışkanlık ve israfından kurtararak yapabilirsiniz. Buralarda ‘kurumsallaşın’. Sağlıcakla kalın.
(*) Pazarlama ve üretim işlerinin detaylı bir alt listesini daha önce vermiştim. Bu konuda daha fazla bilgi için İngilizce Osman Ata Ataç, ‘The BMS’, International Trade Centre UNCTAD/ WTO, 2003 veya bu yayının Türkçe tercümesi ‘İş Yönetim Sistemi’, İGEME, 2005 kitaplarına bakabilirler.