Krizler, iyi ve kötü yöneticiler
Okuyucularımız şu sözün yabancısı değildir: "Metot o kadar önemsizdir ki, sadece esası etkiler!"
Kriz dönemlerinin önemli özelliklerinden biri de, büyük kırılma ve sarsıntılar yarattıkları için iş yapma metotlarını değiştirmesidir.
Kriz üzerine yapılmış analizleri özenle izlediğimizde, işyeri yönetimlerinin gelecekteki gündemlerinde aşağıda sıralayacağımız beş önemli maddenin yer alacağını düşünüyorum:
1. "Makro ve mikro kurallar" yeniden tanımlanacak
2. "Kuramsal çerçevelerin" önemli girdi olduğu kavranacak.
3. Çapraz kontrolü yapılmayan ve hesaplama yöntemi belirlenmeyen "rakamlarla anlatımın" yarattığı yanılsamalar daha net anlaşılacak.
4. "Potansiyel saptamasına" dayalı olmayan anlatımların yanıltıcılığı gözlenecek.
5. Aşırı değerlenmiş "pragmatik yaklaşımların" yarattığı "olumsuzlukların" farkına varılacak.
Krizin şiddetlenmesi ve dünya gündemine oturmasından bu yana, önemli olduğuna inandığım analizlerin arşivini yapıyorum. Paul Al Volcker, Eugene A.Ludwing, Nicholas F Brady, Ferid Zekeriye, Joe Nocera, Jhoann Hari, David Leonhardt, Paul Krugman, Thomas L. Friedman, Bahadır Kelağası, Fatih Öztay , Mehmet Turgan Zülfikar, Seyfettin Gürsel gibi bir dizi düşünce insanın yazılarından çıkardığım sonuç; "kriz sonrasında makro ve mikro kuralların yeniden tanımlanması sürecinin hızlanacağı" yönündedir. Bu süreçle ilgili çalışma yapmayan, kafa yormayan, analiz ve sentez üretmeyen işyeri yönetimleri işlerini "kötü yönetmiş" olacak.
Kuramsal çerçeve
Kuram bir araçtır. Çok karmaşık olan ekonomik sistemi anlayabilmemiz ve anlatabilmemiz için bir "kuramsal çerçeveye" ihtiyacımız var. İş yönetimi üzerine kafa yoran düşünürlerin birleştiği yargıyı paylaşalım: Toplumun yapısı, pazar, müşteri ve teknolojik gelişmelerin değerlendirildiği "iş ortamını" önemsemeyenÖ "Yaratılmak istenen sonuçlar" üzerinde ortak değerler, ortak irade ve ortak proje üretmeyenÖ "Birikim yeteneğini koruma, geliştirme ve uzun dönemli geleceği güven altına alma" konusunda, işimizi rakiplerimizden "farklı" yapmamızı sağlayacak "çekirdek yetkinlikler" üzerinde düşünmeyen yöneticiler de "kötü yönetim" konusunda örnek oluşturacak.
Kaynaklarının ne olduğu açıklanmayan, hangi yöntemle hesaplandığı net olarak belirlenmeyen, tutarlı serilere dayalı olmayan, eğilimleri ortaya çıkarmayan, iş yaparken insanlara yol göstermeyen "rakamlara dayalı eksik analizlerin" yarattığı yanılsamalar birçok işyerine zarar verecek. Gerçek yöneticiler, rakamların kaynaklarını, ileriye ve geriye bağlantılarını, bağlamlarını araştıran bir anlayışa doğru ilerleyecek.
Sadece "sonuçlara bakarak" yapılan açıklamaların yanıltıcılığı daha iyi kavranacak. O nedenle, gerçekçi analizler "öngörülen potansiyeller", bu potansiyellerin "ulaşılabilir ve erişebilirlik" düzeyleri; potansiyellerle ilgili "performans ölçüleri, zamanlaması ve bütçesi" kağıt üstüne dökülmüş projelere dayalı iş yönetiminin yapılıp yapılmadığı vb. gerçekçi soruları yanıtlayan analizlerin önemi artacak.
Bu krizi nasıl yönetiyorum?
Aşırı değerlenmiş "pragmatist yaklaşımların" yarattığı kaynak kaybına ilişkin örnekler çoğalacak; o nedenle, "büyük resim ile ayrıntı dinamiklerini" bütünleştiren; araştırmaya, analize, öngörme ve önlem alma disiplinine dayalı iş yapma algılamasına değer verenler işini iyi yapmış olacak.
Sorumluluk bilinci olan iş yöneticileri, "Öbu krizi nasıl yönettim?" sorusunu kendine yöneltip, yaptıkları ile yüzleşebilen yöneticilerdir. Ölçü koymadan yorum yapılmaz. Buraya aktardığımız beş temel soruya verebildiğimiz yanıtlar; krizi nasıl yönettiğimizi anlamamıza yardımcı olabilir.Yeter ki, kendimize ayna tutma özgüvenimiz olsun; günü kurtarma yerine geleceği kurma gibi anlamlı bir yanımız bulunsun.
Her kriz, iş yapma metotlarında değişiklikler yaratmıştır. Bu krizin de iş yapma metotlarında ne gibi değişiklikler yaptığını sorgulayanlar "iyi yönetici" olacak; aksi ise kaçınılmaz biçimde "kötüler" arasında yer almamızı sağlayacak.