Kriz yönetimi

Geçtiğimiz hafta işletme sorunu diye bir şey yoktur, yönetim hatalarının istenmeyen sonuçları vardır demiştim. Bu hafta, hani olmaz inşallah ama hani olur da siz de işletmenizde istenmeyen sonuçlarla karşılaşırsanız işinize çok yarayacak bir metodoloji önereceğim. Eğer doğru kullanırsanız tabii.

İki aşamalı olan bu metodolojinin ilk aşaması ‘istenmeyen işletme sonuçlarının etkileşim-önem ve aciliyeti’ adındaki analiz, ikinci aşaması ise bu aşamada yapılan tanımlamadan hareketle ‘İstenmeyen Sonuçları Doğuran Kaynak Sorunlarının Nedenleri’ başlıklı analizdir. Bu metodoloji 2005-2012 yılları arasında geliştirilen BMS paradigmasına ve yine aynı paradigmaya dayalı DICONEX yazılımına dayanarak geliştirilmiş Dünya’nın bir çok yerinde iş adamları tarafından sınanmıştır. Yani dostlar, hiç sevmediğim bir deyim olan ‘akademik’ bir öneri değildir. Bu akademik lafına bir zamanlar bir akademisyen olduğum için değil, felsefik temelde itirazım var. Galiba bir ara itirazımı anlatmıştım. Neyse!

Kriz yönetiminin ilk aşaması krizi doğru tanımlamaktır. Bunu bilmeyecek ne var demeyin. Hiç kolay bir iş değildir. İşletme yöneticilerinin ‘suçu’ üstüne yıkacak birini bulup nutuk atarak sorunu geçiştirme lüksleri yoktur. Ne yazık ki çoğu analiz sanki böyle bir lüks varmışçasına aynen böyle sonuçlanır.

Aşağıdaki ‘İstenmeyen İşletme Sonuçlarının Etkileşim-Önem-Aciliyeti Analizi’ adını verdiğim bir tablo var. Dikkatle incelemenizi öneriyorum. İleride vakit bulursam bir örnek vererek açıklarım ama biraz gayret gösterirseniz bu mantıklı yaklaşımın ne kadar işe yaradığını göreceksiniz. Tabloyu kullanabilmek için önce hangi istenmeyen sonuçların gözlendiğini, sonra bu sonuçların hangi kaynak kararlarıyla ilintili olduğunu irdelemeniz gerekiyor.

Bu analizin çıktısı gözlenen istenmeyen sonuçların önem ve aciliyet sıralamasıyla hangi kaynak kararlarının bu sonuçların altında yattığını tanımlayan bir teşhis-tanı belgesidir. Bu çıktı bir sayfa da olur on sayfa da. Önemli olan uzunluğu değil doğruluğudur. Benim deneyimlerime göre iyi yapılmış bir analiz genellikle üç-dört sayfayı geçmiyor. Çıktıda tanımsız, afaki, boşluk doldurucu kelimeler kullanılmaz. Kısacası beklenen sonuç şöyle bir şey: “İşletmede acil ve önemli görünen istenmeyen sonuç ürünlerin planlanan kalitede üretilememesi ve bunun sonucu işletme müşterilerinin rakip işletmelerin sunularına kaymasıdır. Bunun gereken ham madde (fiziki tesis/varlık ve alt yapı) gereksinimlerinin nitelik ve maliyet olarak doğru hesaplanamaması sonucu olduğu saptanmıştır.”

Bu analizle istenmeyen bir veya birden fazla işletme sonucunu üretimden pazarlamaya sıralayacak, önem ve aciliyetlerini saptayacak ve bunları doğuran bir veya bir kaç kaynak sorununu bulacaksınız. İş burada bitmiyor elbette. Tam tersine burada başlıyor. İkinci safhada bu tanıdan başlayarak, söz gelimi “gereken ham madde (fiziki tesis/varlık ve alt yapı) gereksinimlerinin nitelik ve maliyet olarak doğru hesaplanamaması” sorununun örgüt içi ve örgüt dışı koşullardan nasıl etkilendiği, daha da önemlisi, nasıl etkilenebileceği irdelenir. Bu aşamada gerek örgüt içi ve gerekse örgüt dışı koşullar zaman içinde, ileriye doğru irdelenir. Bazı koşullar “geliyorum” diyen cinstendir bazıları aniden oluşurlar bazıları aşağı yukarı dengeli bir şekilde hep oradadırlar. Bu analizin gayesi durum tespitini ileriye doğru yaparak, şimdi ne yapılacağına bir karar vermektir.

İleride vakit bulursam bu tabloyu da bir örnekle anlatırım. Ancak biraz dikkatle incelerseniz kompleks bir analizi mantıklı bir yapıya sokarak nasıl halledilebilir hale getirdiğini göreceksiniz. Bu tabloda yapacağınız analizle ileride yeni doğacak veya şiddetini arttıracak veya devam edecek kaynak sorunlarının yarattığı istenmeyen sonuçları örgüt içi ve örgüt dışı nedenlere bağlamaya çalışacaksınız. Bu analizi ileriye dönük karar verebilmek amacıyla, yani istenmeyen sonuçları ortadan kaldırmak, olumsuz etkilerini azaltmak, mümkünse tersine çevirmek için yapıyorsunuz. Yoksa eleştiri yoluyla ukalalık fırsatı yarattığı için değil. Bir de kusura bakmayın benim deneyimimde sonuç genellikle dönüp dolaşıp üst yöneticiye geliyor. Bir danışman veya işletme kurmayı için dile getirilmesi zor olan teşhis her halde “Patron sen artık elini şu şirketten çek” dedirtecek bir teşhistir.

Sağlıcakla kalın

1- Osman A. Ataç, The Business Management System, International Trade Centre ITC UNCTA-WTO, Geneva, Switzerland

2- _ Osman A. Ataç, DİCONEX, Diagnostic Consulting Expert System, The Association of Training Institutions For Forign Trade in Asia and the Pacific, Manila, Phillipines