Kriz işyerlerini "ayıklar": "Kurunun yanında yaşı da yakm
Konfüçyüs, "…hayat binlerce kareden oluşur. Ben size o karelerden sadece birini öğretebilirim. Gerisini siz kendi kendinize öğrenmiyorsanız; sizin için yapacak hiçbir şeyim yoktur!" diyor.
Eğitim-öğretim süreçleri üzerine kafa yoranların büyük çoğunluğu, "… öğrenme etken değil, edilgen bir olgudur.Bireyin öğrenme isteği uyarılmamışsa, en iyi öğretmenin; çok donanımlı bir okulun, şahane bir ortamın bile yapabileceği bir şey yoktur. Öğretmenlerin, ortamın ve araç-gerecin temel işlevi, bireyde 'öğrenme isteği' yaratmadır " saptamasında birleşir.
Krizin sadece "makro çerçeveleri" üzerinde odaklanıp , onun "işyeri düzeyindeki" sorunlarını göz ardı edilmemeli. Krizin yarattığı "tehlike" ve "fırsatların" bir yönü üzerinde yoğunlaşırken, diğer yanını görmezden gelinmemeli.
Krizin etkilerini "bütüncü" bir algılama ile gözlemler ve analiz edersek, onun "öğreticiliğinden" de yararlanmış oluruz.
Yaşadığımız krizi etkin biçimde yönetmek istiyor; tehlikelerini en düşük maliyetle savuşturmayı düşünüyorsak, makro çerçeveleri kadar, işyeri ölçeğindeki öngörü ve önlemleri de alabildiğine tartışmalı ve değerlendirmeliyiz.
İndirgemecilik tuzağı
Kriz, olağan koşulların "denge şartının" bozulması; "belirsizliklerin" artması, "karşılıklı-bağımlılık ilişkilerinin" yarattığı "güçler" arasında çatışmanın hızlanmasıdır.
Kriz yönetiminin "gerek şartı" makro düzlemdeki "öngörü ve önlemlerin" sınırlarının iyi belirlenmiş olması; zamanlamasının doğru seçilmesi, uygulamaların olası etkilerinin iyi hesaplanmasıdır. "Yeter şartı" da , işyerleri düzeyindeki "öngörü ve önlemlerin" yaratacağı sonucu belirleyecek olan "alternatif tepki stratejilerinin" hayatın öz gerçeğine uygunluğudur.
Uygarlığın son 200 yılında , olay ya da olguları çözümlerken, "indirgemeci mantık" hakim olmuştur. Temel varsayım şudur: "…parçalara ayırdığımız zaman bütünü kavramak kolaylaşacaktır. Bölersen ve parçalarsan boyun eğdirebilirsin. Şeytan ayrıntıda saklandığına göre, ayrıntı üzerinde odaklanmamız gerekir."
Parçalamayı önceleyen varsayımlardan oluşan zihni model, dünyayı bileşenler üzerinden gözleme eğilimine güç kazandırmıştır.
Günümüzde bu bakış açısında önemli değişmeler oldu: Hiçbir şeyin "yalıtımdan" gelmediğini hepimiz iyice anladık. Her şeyin "karşılıklı-bağımlılık ilişkileri" çerçevesinde geliştiğini; yeni dünya düzeninin enformasyon-odaklı, küresel ve ağ kurumu üzerinde inşa edildiğinin farkındayız.
Öngörü ve önlemlerimizin "hayatin öz gerçeğine" uygun olmasını istiyor; onların yarattığı sonuçların birikim yeteneğimizi korumasını; uzun dönemli geleceğimizi güven altına almasını tasarlıyorsak; sorunlarımızı "bütüncü" bir yaklaşımla değerlendirmemiz gerektiğini kavrayabiliyoruz.
Alternatif tepki stratejileri
Özellikle ekonomideki krizler, bilim ve teknolojideki gelişmelerin iç bütünlüğünün yarattığı karar ve kurumların işleyişindeki tıkanmaların "biriken etkisi" sonucu ortaya çıkar.
Grafikten de izlendiği gibi, olağan koşullarda akışlar uzamının yarattığı güçler arasında uzlaşılarak meşrulaştırılan ilişkilerin dağılımı çan eğrisi ile açıklanır. Denge durumunda şebekeleri oluşturan düğümlerin çoğunluğu birbirine yakın sayılarda bağlantıya sahiptir.
Kriz koşullarında ise "denge şartı" bozulduğu için karşılıklı-bağımlılık ilişkilerinin yarattığı şebekelerde birkaç bağlantıya sahip çok sayıdaki düğüm ile çok sayıda bağlantıya sahip birkaç düğüm bir arada bulunur. Kriz koşullarını çan eğrisi değil, yukarıdan aşağıya inen, çok büyükle çok küçüklerin bir arada bulunduğu durumu temsil eden bir yapılanma vardır.
Doğa kritik eşikte durmayı sevmez, kriz koşullarının yapısı değişir, olağan koşullara geçiş süreci başlar. Ekonomide böyle bir süreci yönetme sorumluluğu taşıyanlar, grafikte gösterilen dört temel "alternatif tepki stratejisi" alanında çalışır:
• Geri çekilme ya da "ayıklama stratejisi"
• Mevcut yapıyı "koruma stratejisi"
• Mevcut yapıyı "geliştirme stratejisi"
• Öncü alanlarda girerek "geleceği yönlendirme stratejisi"
Bu dört temel "alternatif tepki stratejisinin" tümünün anlatılması yazı sınırlarını aşar. Diğer üç strateji alanının davranış özelliklerini başka yazılara bırakarak; bu yazıda sadece "ayıklama stratejisi" üzerinde kısa değerlendirmeler yapmayı deneyeceğiz.
Sorgulama alanları
Her kriz bir "faz değişikliği"dir. Faz değiştirirken bir sonraki aşamanın "iş çevresine" uyum gösteremeyenler ayıklanır. Krizler ayıklanma sürecini hızlandırdığında, eğer gerekli veriler elinizde yoksa; verilerinizi sistematik enformasyona dönüştürmemişseniz; enformasyonunuz sağlıklı bilgiye ulaştırılmamışsa, bilgilerinizi anlamaya dönük bir elemeden geçirmemişseniz ; "kurunun yanında yaşı da yakabiliriz". Gereksiz yere insan ve sermaye kaynaklarınızı harcayabiliriz.
Krizi yönetirken, işlerimizi piyasanın yasalarına bırakan "vahşi dönüşüm" yerine , planlı " ehlileştirilmiş dönüşüm" yaratabiliriz. İşyerlerimizin durumunu en azından aşağıda sıralanan beş temel alanda sorgulayarak gerekli öngörüleri yapar ve önlemleri alabiliriz:
• Üretim alanımızdaki temel eğilimleri saptarız.
• İşyerimizin coğrafi konumunun uygunluğunu belirleriz.
• İşletme ölçeklerimizin rekabet edebilirliğini analiz ederiz.
• Teknolojik donanımızın yeterliliğini irdeleriz.
• Yönetim algılamalarımızın yeni koşullara uygunluğunu gözden geçiririz.
Gerileyen üretim alanları
Bazı işyeri yöneticileri akışların yarattığı yeni güçler arasındaki karşılıklı-bağımlılık ilişkilerini belirleyen "eğilimlerin" önemini gerektiği gibi kavramamış olabilir. Örneğin, yıllar önce Bursa'da ağır gramajlı havlu üretilirdi; ülke piyasasına da egemendi. Hafif gramajlı havlu üretimi başlayınca, gelensel üreticiler kendi bildiklerini sorgulama konusunda istekli olmadı; bildiklerinin doğru olduğu konusunda ısrarcı oldu. Ama kısa zaman sonra, ağır gramajlı havlu piyasadan silinmek zorunda kaldı.
Tekstilde modern teknolojinin gelişi hızlanınca, ülkemizin birçok yerindeki "kara tezgahta" üretim yapanlar; yeni teknolojinin kendileri kadar kaliteli üretim yapamayacağına inandırdı. Bu inanç birikim yeteneklerini korumalarına yetmedi; piyasadan çekilme zorunda kaldılar.
Örgütlü perakendecilik "bakkalların ayıklanması sürecini" hızlandırdı.
Üretici ile tüketiciler arasında doğrudan ilişki kurma süreci hızlanınca, geleneksel "kabzımallar" ve "gıda toptancıları" gerilemeye başladı.
Bu somut örnekleri daha bir dizi üretim alanı için çoğaltılabilir.
İçinden geçtiğimiz kriz sürecinde, iş yeri yöneticileri hangi alanda üretim yapıyorlarsa, onu dünya genelindeki eğilimler bağlamındaki analiz etmeli. Eğer eğilimler ayıklanma sürecini hızlandırıyorsa; ayakta durmanın nesnel koşulları yoksa, analize dayalı bir "geri çekilme planı" kaynakları etkin kullanmanın etkin bir aracı olacaktır.
Coğrafi konum analizi
Kriz sürecinde işyerlerinin ayıklanma sürecini hızlandıran bir diğer etken, coğrafi konumlama ile ilgilidir.
Kriz sonraki rekabet daha yaygınlaşacak, yoğunlaşacak ve derinleşecek.
Kâr marjları giderek daralacak; çünkü fiyat rekabeti, "fiyat-maliyet dengelerini" zorlayacak.
Teknoloji "kalite homojenliği" yarattığı için, satışlarımız önemli ölçüde "marka ve imaja" bağımlı hale gelecek.
"Erişebilirlik altyapısı" ve "bilinci" yeterli olmayan gelişmekte olan toplumlarda, müşteri tabanının genişletilmesi ve müşteri sadakatının korunması "interaktif ilişkilerle" mümkün olacak.
Envanter ömürlerinin kısalması, "hızlı üretim" ve "satış noktalarına hızlı erişim" yeteneği gerektirecek.
Ürün ömürlerinin kısalması "sürekli yatırım" ihtiyacı yaratacak; "sermaye ihtiyacı" artacak; bu nedenle elimizdeki "serveti sermayeye dönüştürme" olanaklarımız sınırlı ise, ortaklıklar ve işbirlikleri gerekecek.
Daha bir dizi eğilim, tedarik zinciri yönetiminin önemini artıracak.
"Yakınlık ilkesi" , ulaşabilirlik ve erişebilirliğin önemini artırdıkça; işyerimizin coğrafi konumu ile rekabet edebilirlik arasındaki ilişki yoğunlaşacak.
İşyeri yönetimleri, coğrafi konumun "ekonomik değer üretmede" yarattığı maliyetleri analiz etmeli ; bulunduğu yerde kalıp kalmama konusunu netleştirmeli. Göstergeler işyerinin sürdürülebilirliğinin imkansızlığına işaret ediyorsa, "geri çekilme stratjesi" yürürlüğe konmalıdır. Geri çekilme planı, "iş alanını" değiştirme anlamı taşıdığı gibi, karşılaştırmalı üstünlük yaratan başka bir "mekana göç" olarak da algılanabilir.
Rekabet edebilir ölçek
Kriz sürecinin yaratacağı ayıklama alanına düşüren bir başka etken de "rekabet edebilir ölçekten" yoksunluktur.Eğer işyerimizin ölçeği rekabet gücü yaratan, sürdürülebilirliğini sağlayan ve birikim yeteneğini koruyan bir yapıda değilse, piyasanın vahşi tasfiyesi ile yüzleşmemek için "çekilme planları" yürürlüğe konmalıdır.
Ülkemizde bazı işyerleri ithal ikameci dönemde kurulmuştur; söz konusu işyerlerinin kuruluş felsefesi ve iş algılaması dönemin koşullarından türemiştir.
Günümüzde iş çevresinin faktör koşulları, talep koşulları, karşılıklı-bağımlılık ilişkileri ve rakip stratejileri köklü biçimde değişmiştir. Bugün dünyanın her yerindeki üreticiler "potansiyel rakibimiz"; tüketiciler de "potansiyel müşterimizdir".
Organik büyüme için sermayemiz eksik; kurumsal yapılanmamız yetersiz olabilir. Ortaklıklar kurarak rekabet edebilir ölçekte işyeri yaratma konusunda kendimizi güvende hissetmeyebiliriz. Ortaklıklar ve işbirlikleri ile sürdürebilir rekabet yaratacak ölçeklere ulaşama konusunda isteksiz olabilir. O zaman, "bekle-gör" algılamasının esiri olursak kaynaklarımızı gereksizce israf etmiş oluruz.
Rekabet edebilir teknoloji
Ayıklama sürecini hızlandıran diğer bir etken de "teknoloji donanımının yetersizliği"dir.
Kullandığınız donanımın "teknolojik ömrü" dolmamış olabilir.
Donanımınızın "kullanabilir ömrünün" de tamamlanmadığına inanabilirsiniz.
Eğer işyerinizdeki donanımın "rekabet edebilir" özelliklere sahip değilse; "gelişme yatırımı" yapma kaçılmaz bir sorumluluk olur.
Analizlerimiz teknolojik donanımızın rekabet edebilir olmadığını gösteriyor; biz de yeni bir yatırımla bu donanımı değiştirme gücünü kendinizde görmüyorsak, gelecekle ilgili beklentimiz kırılmış; umudumuz sönmüşse "krizin ayıklama alanı" içine düşmemiz kaçınılmaz olur.
İş alanında hepimiz "umuda mahkumuz". Umutlarımızı yeşertemediğimiz noktada; akılcı tutum, "geri çekilme planını" harekete geçirmek olur.
Yeni koşullara uygun yönetim algılaması
Kriz sürecinde işyeri ölçekleri ve teknolojik donanım kadar zihni modelimizin "varsayımları " da sorgulanmalıdır.
Zihni modelleri oluşturan "varsayımlar" kriz sonrasında var olmanın ya da "ayıklama alanına" düşmenin önemli etkenleridir. Gandi'nin dediği gibi, düşüncelerimiz duygularımızı, duygularımız alışkanlıklarımızı, alışkanlıklarımız değerlerimizi, değerlerimiz davranışlarımızı, davranışlarımız karakterimizi, karakterlerimiz de kaderimizi belirler. Eğer;
• "Maliyet+kâr=fiyat" algılamasına saplanıp kalmışsak.
• "Ne üretsen satıyor" algılamasının çok gerilerde kaldığının farkında değilsek.
• "Başlangıç noktasına hassas bağlılık" ilkesini bilmiyor; gerek yatırımlarımızı, gerekse işletme faaliyetlerini proje-odaklı ve fizibilite mantığına dayalı yürütme düzeyine gelememişsek,
• Borç ve alacaklarımızı yönetmenin hassas dengeleri hakkında gerekli bilgiye ve anlama derinliğine sahip olmak için " kendimize yatırım yapmayı" göze alamıyorsak,
• Ciro kalitemizi, kâr kalitemizi, fiyat kalitemizi sorgulamıyor; eğilimleri gözlemiyorsak,
• İşlerimizi "sonuçlara bakarak" yürütüyor; "süreçleri kontrol etmenin" gerektirdiği enerjiyi kendimizde bulamıyorsak,
• İşlerimizin nitelik ve niceliğini "anlamanın" ve onları muhataplarına "anlatmanın" aracı olan "kuramı" küçümsüyorsak,
• "Küçük olsun, benim olsun" mantığına saplanıp kalmışsak,
• Komşunun yaptığını taklit eden "koyun ekonomisi" mantığından kurtulup, "farklı olanı" yaratma gücünü kendimizde bulamıyorsak, "çekilme stratejisini" yürürlüğe koymanın zamanı gelmiş demektir.