Kişiye bağlı değil sisteme bağlı yönetim
Şirketlerimizin, hele de belirli bir ölçeğe ulaşana kadar en büyük sorunlarının başında kişiye bağımlılıklar geliyor. Bu durum, ilk kuruluş yıllarında son derece faydalı.
Kurucularla birlikte kolları sıvayan, özveri içinde çalışan, birden fazla alana bakan, şirketi sahiplenmiş kader arkadaşları ilk dönemlerde şirketin hızlı büyümesine büyük katkı sağlıyor. Uzun seneler boyu sadakat ile patronun yanında önemli görevler üstlenerek devam ediyorlar.
İşler ne zaman değişiyor
Şirket belirli bir eşiği aştığında, yani ciro, kârlılık, çalışan sayısı, üretim hacmi, pazar erişimi ve payı, vb. unsurlarda ölçek büyüdüğünde şirketlerin iç ve dış çevresi değişiyor.
Bir noktada, fonksiyonel uzmanlaşma gerekiyor. Departmanlar, hatta onların alt birimleri kuruluyor, süreçler karmaşık hale geliyor, yönetim ve operasyon için çekirdek ekip yetersiz kalıyor, seneler içinde yüzlerce yeni ekip arkadaşı şirkete katılıyor. Planlama, üretim, operasyon, satış, satın alma, Ar-Ge, Ür-Ge, lojistik, finans, muhasebe, IT, İK, hukuk, vb. operasyonlar ayrışıyor ve bu birimler arası ilişkiler, koordinasyonlar ileri seviyeye çıkıyor. Bu arada eski kurum kültürü de evrim geçiriyor.
Eskiler için değişime ayak uydurmak zorlaşıyor
Bu esnada patronla birlikte şirketi kuran, büyüten, sadık ekibin alanı mecburen daralıyor. Patronlar bu kişileri geniş görev tanımları ve gözetim rollerinde kullanmayı tercih ediyor.
Patronun en güvendiği insanlar oldukları için de şirket içi pozisyonları ne olursa olsun, saygınlıkları hep üst düzey oluyor. Hatta gün gelip şirkete profesyonel yönetim kadroları geldiğinde, icra bir genel müdüre emanet edildiğinde bile bu güvenilir kişilerin rolü ve ağırlığı değişmiyor.
Patron çoğu zaman, her şeyi onlara soruyor, onlar üzerinden şirkete müdahale ediyor, profesyonelleşme sürecinde bile gölge icra kurulunu arka planda onlarla oluşturuyor. Sorun şu ki, bu ekip zaman içinde yeni düzene, sisteme, kültüre ve kurumsallaşmaya ayak uydurmakta zorlanıyor. Haksızlık etmeyelim, elbette bu kıdemli yöneticiler ve çalışanlar içinde kurumsallaşmayı, sistemli çalışmayı isteyenler, hatta patrona bu yönde telkinlerde bulunanlar da oluyor. Çünkü onlar da işlerin eskisi gibi yürütülemeyeceğini fark ediyorlar.
Ama genel olarak, değişime direnç, alan koruma, yenilerle çalışmada uyum sağlama davranışları sergileyebiliyorlar. Daha sıkıntılı olan, görevler, roller, sorumluluklar ve süreçler bu kişilere göre tasarlanabiliyor. İşler olması gerektiği gibi değil, eski yol arkadaşlarının istediği gibi yürütülmek zorunda kalabiliyor. Belirli bir ölçeğin üstünde bir çatışma kaçınılmaz oluyor.
Bu sorun, sistem, eğitim ve koçlukla aşılabilir
Oysa yönetim sistemleri oluşturmak suretiyle, eskilerin endişeleri giderilip, yeniler ile uyum içinde çalışmaları sağlanabilir. Bu noktadaki şirketlere tavsiyem; görev, rol ve sorumluluklar, süreçler, kontroller ve prosedürleri netleştirecek bir iç kontrol sistemi oluşturmak oluyor.
Böyle bir sistem, kurucu değerler, kurucu ekip inançları ve yönetim uygulamaları ile yeni nesillerin, profesyonellerin, şirkete sonradan katılan ve farklı uygulamaları bilenlerin arasında köprü oluyor. İç kontrol sistemi, her bir görev ve sürecin gerektirdiği niteliklere uygun kişiler ile sistemli ve kurala bağlı olarak çalışılmasını sağlıyor.
Kişiye bağımlılıkları önlüyor. Eskilerin şirkete dair kaygılarının giderilmesini sağlıyor. Kıdemli ekibin değişime uyum sağlaması ve yeni dönemde önemli görevlerde yer almaları için yönetici eğitimleri ve koçlukları ile desteklenmeleri gerekiyor. İç kontrol sistemi dahilinde çalışmak, rol ve sorumluklarını netleştirmek ve iletişim becerilerini artırmak suretiyle bu kişilerden gayet iyi verim alınabiliyor.