Karnenin karnesindeki kırıklar

Geçen yazımda karne metodunun tarihçesine değinmiştim. Bulucusu Art Schneiderman 1992 tarihli makalesinde ve bir başka yazar Meiser L.S. aynı tarihli bir başka makalede aynı konuyu işlemelerine rağmen şan ve şöhret Kaplan ve Norton' a gitmişti. Kaplan ve Norton karne metodunu Art Schneiderman'dan dinlemişler, allayıp pullayıp 'Harvard Business Review'da (HBR) yayınlamışlardı. Bilenler bilir HBR'da makale yayınlamak makaleyi yazmaktan zordur. İşte Kaplan ve Norton bu zoru başarmışlar ve bu başarıları fazlasıyla ödüllendirilmişti. Bu günlerde karne metodu ile uğraşmak veya uğraştırılmak zorunluluğunda olmayanlar kaldıysa onlar için bu yöntemi bir hatırlayalım. Karne yöntemi işletmenin vizyon ve stratejisini uygulamaya geçirmek için dört boyutu dengelemek gerektiğini, bu boyutların hepsinde ölçülerin geliştirilmesi ve takip edilmesinin dengeli ve arzulanan sonuçları doğuracağını iddia ediyordu. Anılan boyutlar da aşağıdaki gibi sıralanıyordu.

1. Mali boyut,

2. Müşteri boyutu: Müşteri memnuniyeti,

3. İş vetireleri boyutu (süreç, proses): - Ürün ve hizmetlerin müşteri isteklerine uydurulması,

4. Öğrenme ve büyüme boyutu:- İş gücünün ve işletme kültürünün geliştirilmesi.

Yani bu yöntemi uygulamak için önce oturacaksınız ve bu dört boyutun göstergelerini belirleyeceksiniz. Mali boyutun göstergelerini bulması kolay. Müşteri memnuniyeti de bazılarına göre kolay sayılıyor. Deniliyor ki "Sorar öğrenirsiniz." Hani cenazelerde sorarlar ya "Nasıl bilirdiniz?" diye; siz de çıkar "Ey ahali bizden memnun musunuz?" diye sorarsınız. Bu müşteri memnuniyetinin ölçülmesi böyle düşünenlerin sandığı kadar kolay değil ama şu anda konumuz dışı. Bu konuya da bir ara değiniriz. Diğer iki boyutun göstergelerinin saptanması ise çok zor.

Bu işi yaptıktan sonra her bir gösterge için de ölçütler geliştireceksiniz.  Bu "Kolay" dediğimiz mali boyut için bile karmaşık bir iş olabilir. Söz gelimi; mali boyut göstergelerinden birini "karlılık" olarak seçtinizse bunun ölçüsü kar zarar cetvelindeki "net kar" olarak tanımlanabilir. Hiç unutmam Sayın Özal döneminde bir iktisadi devlet teşekkülünün başına getirilen bir genel müdür senelerce zarar gösteren kurumu kara geçiren harika çocuk olarak gazetelere geçmişti. O zamanlar bu kuruma yardıma uğraşan üniversite öğretim üyeleri ki aralarında ben de vardım, işin doğrusunu biliyorduk. Kurumun depoları onlarca senedir satılamamış mal doluydu. Bu envanterin depoya giriş değerleri iki-haneli enflasyonun at koşturduğu Türkiye'de günün piyasa fiyatlarına göre komik derecede düşüktü. Harika çocuk bu malları yok pahasına satmasına rağmen kurum o sene kara geçmiş göründü. Diyeceğim o ki bu kar zarar cetvelindeki "kar" o kadarda iyi bir ölçüt olmayabilir. Neyse, göstergeleri saptadınız, ölçütlerini geliştirdiniz artık iş bunları kullanarak şirketi yönetmeye kaldı.

Yöntemin temel tezi doğru: Mali sonuçlar "sonuçtur" yani en azından kar amacı güden kurumlar için varılmak istenen hedeftir. Yöntemin bundan sonra uyguladığı mantık da doğru: Şirketin arzulanan sonuçlara ulaşabilmesi için bir sürü konuda çaba göstermesi gerekir. Buraya kadar iyi. Sonuç olarak arzulanan mali sonuçlara varmak için işletmenin neler yapması gerektiğini saptayacak, bunların yapılıp yapılmadığını ve yapılıyorlarsa ne derecede iyi yapıldıklarını ölçecek yöntem ve bunun ölçülerini geliştireceksiniz ve de dönem boyu bu ölçüleri takip edip, gerekiyorsa düzeltme yapacaksınız.

Şimdi şu yönteme bir daha bakalım ve işletmecinin bu yöntemi kullanarak bir yerlere varması için neler bilmesi gerekiyor bir görelim. Önce arzulanan mali sonuçlara varmak için ne yapmak gerektiğini bilecek. Sonra bu yapılması gereken şeyleri nasıl yapacağını da bilecek ki bunları yapıp yapmadığını gösterecek ölçüler geliştirebilsin. Sonra bu ölçüleri işletmeye yerleştirip kullanacak. Eğer ölçüler hedeften sapmışsa neden olduğunu bulup düzeltecek. İşte "one minit" burada demek gerekiyor. Bir yönetici bütün bunları biliyorsa bu yönteme ne gerek var?

Nitekim yöntemin bulucusu makalesinde bakın karne neden başarılı olamıyor konusunda neler diyor: "Arzulanan mali sonuçlara (bunu hissedarların tatmini diye özetliyor) varılması için yapılması gerekli işler (bunlara bağımsız mali olmayan değişkenler diyor) doğru seçilmiyor." Yani Türkçesi yöneticiler arzulanan mali sonuçlara varmak için ne yapmak gerektiğini bilmiyorlar. Şaşılacak şey! Bilseler zaten iş bitecek. Yazar ilave ediyor: "Yapılan işlerin neden arzulanan mali sonuçları doğuracağı açıklanamadığı gibi böyle bir ilinti zaten olamaz da." Bakın hele! Arzulanan mali sonuçlara ulaşmak için neler yapılması gerektiğini bilemiyorlar. Zaten bunu bilmek mümkün de değil. Yazar ilave ediyor: "Ölçütler iyi tanımlanmıyor." Yani yöneticiler yapılması gerekenleri yapıp yapmadıklarını gösterecek ölçütler de geliştiremiyorlar. Hakikaten inanılması zor! Arzulanan mali sonuçlara varmak için ne neyin yapılması gerektiğini ne de bunların nasıl yapılacaklarını gösteren bir yöntem yok. O zaman demezler mi "Peki niye uğraşıyoruz?"  

Yöntemin bulucusu ekliyor ve diyor ki: "Düzeltme hedefleri şirket ortaklarının beklentilerine, temel iş süreçlerinde yapılması mümkün olan değişikliklere ve işletmenin becerilerine göre değil pazarlıkların sonuçlarına göre konuluyor." Yani Türkçesi eğer ölçüler hedeften sapmışsa bu sapmanın nedenlerini bulsanız bile düzeltmek için şirket içinde güç dengelerine göre pazarlıklar yapacaksınız. Bu da genellikle esas düzeltilmesi gereken şeyin düzeltilememesi sonucunu doğuruyor. Devam ediyor: "Genel seviyelerde tanımlanan hedefleri esas düzeltmelerin yapılacağı alt süreçlere ilintilendirecek sistemler olmadığı için düzeltmeler yapılamıyor." Yani, pazarlama süreçlerimiz düzeltilmeli gibi bir hedef, pazarlamanın nesinin düzeltilmesi gerektiğini söylemiyor. Bu tür genel seviye tanımlamalarıyla düzeltme yapılması mümkün olmuyor demeye getiriyor.

Yöntemi bulan danışman kendisi efendilik ediyor hissedarları anlatacakları kendi hikayelerine kendilerini kaptırmamaları için uyarıyor: "Bu iş sandığınız kadar kolay değil, zaten yöntemin gerektirdiği bilgiler sizde varsa bana ihtiyacınız yok. Yöntem sadece bu bilgileri oturup tartışmaya, görüşmeye kolaylık getiren bir yapıdır yoksa ben ne yapılacağını bilsem, nasıl yapılacağını ve ölçüleceğini bilsem size niye anlatayım! Oturur kendi şirketimi kurarım." demeye getiriyor.

Türkçede bir deyiş vardır "Söyleyenden dinleyen arif gerek" derler. Her ne kadar bu deyim kapalı konuşan bir kişinin ne demek istediğini ancak o konudan haberdar olan kişi anlar anlamına geliyorsa da, bu karne metodu bana bu deyişi hatırlatıyor. İşin ilginç yanı kimse de kalkıp "One minit! Ağalar, beyler, hanımlar bu nasıl iştir ki bu kadar adam emek veriyor, çalışıyor, danışmanlar, danışmanlık şirketleri harıl harıl yazıyorlar çiziyorlar, koca koca şirketler dünyanın vaktini harcıyorlar da bir Allah'ın kulu çıkıp da 'Biz ne yapıyoruz bir düşünelim?" demiyor.

Sonuçta işletmeciler ne yapılacağını, nasıl yapılacağını ve ölçüleceğini bilemedikleri için ortaya "Biz biliriz. Daha önce falan filan şirketinde de yaptık, fincan fişkan kurumuna uyguladık, elimizde derin bir göstergeler listesiyle uzun ölçütler listesi de var. Size uygununu bulur veririz" diyen danışmanlar çıkıyor.  Toplantılar toplantıları takip ediyor. Anlayanlar "bullshit bingo" yani tombala oynuyorlar, anlamayanlar "Yahu burada ne yapıyoruz ?" diye soramadıkları için anlıyormuş gibi davranıyorlar.  

Bu yöntemin temel savı "Strateji ve şirket misyonunu operasyonel işlemlere bağlamak" diye veriliyor. Stratejinin tanımı verilmiyor. Vizyon nedir zaten kimse bilmiyor verilen tanım "Şirketin ileride nasıl tanınması istendiğini" anlatan bir kararı ifade eden bir paragraf. Söz gelimi, karnenin bir kullanıcısı strateji ve vizyonunu "Tercih edilen sağlayıcı olmak" diye vermiş. Şimdi tercih edilen sağlayıcı olmak ne demek? Bir düşünün.

Bir örnekle devam edelim. Karnenin bir kullanıcısı ABD'nin Massachusetts eyaletindeki sivil toplum örgütü (STÖ) Vinfen. Vinfen zihinsel özürlü, gelişimsel bozukluğu olan ve davranışsal sağlık sorunları olan kişilere, bunların ailelerine, komşularına ve çevrelerine destek sağlayan bir sivil toplum kuruluşu. Bütçesinin büyük bir bölümü hizmetlerini sattığı eyaletin bütçesinden çıkıyor. Şirketin eyalet için yaptığı işler dışında kalan etkinliklerinin finansmanı için de bağış toplanıyor.  Siz böyle bir STÖ'nün yöneticisi olsanız karne metodunu kullanır mıydınız? Stratejiniz, vizyon ve misyonunuz ne olurdu? Stratejinizi uygulamak için neler yapardınız?

Beraber düşünelim. İki değişik varsayım yapalım. Varsayalım ki siz bu örgütün yöneticisi olarak yerinizden memnunsunuz ve kalmak istiyorsunuz veya yerinizden memnun değilsiniz daha iyi başka bir işe geçmek istiyorsunuz. Tabii bunun dışında kalan hiç bir şeyin umurunuzda olmaması gibi olasılıklar da var ama diyelim ki işiniz şu veya bu sebepten umurunuzda.  Her iki durumda da yapmanız gereken şey belli. Başarılı bir yönetici olduğunuzu kanıtlamanız gerekiyor. Peki kime kanıtlayacaksınız?  Üstünüzde çoğu doktorlardan oluşan bir yönetim kurulu var. Onlar bir hedef olabilir. Diyelim ki öyle karar verdiniz. Örgütünüzün amacı kar olmadığına göre onlara ne diyeceksiniz? Bütçenizin büyük bir kısmı eyalet (Devlet) ihalelerinden geldiğine göre devletten daha büyük ihaleler almanız bir başarı ölçüsü olabilir.  Tabii ne kadar çok işi ne kadar ucuza yaparsanız o da bir başarı ölçüsü olabilir. Nitekim 2006 yılında hazırlanan karnede mali hedefler şöyle verilmiş:

1.İhale süreçlerinin etkililiği ve verimliliğini arttırmak (daha çabuk ve daha çok ihale almak)

2.Direkt bakım (hasta) ve idari maliyetleri düşürmek

3.Örgütün mali sürdürülebilirliğini sağlamak (ihale işleri belli olmayacağı için yedek mali kaynak aranması lazım)

Bu hedeflere ulaşmak için ise Vinfra karnesi müşteri boyutunda (yani müşteri memnuniyeti boyutunda) neler sıralamış:

1. Daha fazla pablisite

2. Devletle (Eyalet) daha güçlü ilişkiler

3. Kişilere, özel ihtiyacı olan guruplara ve cemiyetlere kaliteli servis vermek

Lafı uzatmayalım. "Bunları yazmak için karne uzmanı olmak mı gerekiyor?" diye soracak olursanız cevabım "Hayır". Rahmetli dedem sık sık "Hülasa-yı kelam hasıl-ı meram" derdi "sözün özü ve anlatmak istediğim şeyin özeti" anlamında bir deyim. Aklınızda olsun, ille de karne metodu kullanacaksanız, paranız cebinizde kalsın danışman falan tutmayın, değmez. Oturun yapabildiğiniz kadarını kendiniz yapın.

Sağlıcakla kalın