Kabataslak plan
Bir iki haftadır çok önemli bir konuda, stratejik planlama konusunda söyleşiyoruz. Hatırlayacaksanız iş tanımımızla başladık ve şimdi bu iş tanımı çerçevesinde ne yapalım ki amacımıza ulaşalım, ona bakıyoruz. İlk aşamayı (iş tanımımıza uygun stratejimizi) kime (25+ yaşlarında gençler, genç profesyoneller, iş adamları ve bürokratlar), ne satacağımıza (buluşulacak, oturup konuşulacak ve çalışılacak yer arıyordunuz, artık aramayın; bu amaçla tasarladığımız size yakın merkezi yerlerdeki tesislerimizde hem kahvenizi için hem de buluşun, oturup konuşun ve çalışın) diyerek tamamladık.
Bu vaadimizi tutabilmek için de hizmeti üreteceğimiz tesislerin tasarımı ve tesisin yerinin seçimi işlerini kritik işler olarak seçtik. Sonra da dedik ki bu ve geriye kalan 17 tane işin kabataslak bir planını yapıp kaynaklarımıza bir bakalım. Başta kritik işler olmak üzere geriye kalan 17 üretim ve 7 pazarlama işini yapabilecek kaynağımız var mı? Eğer yoksa bulabilir miyiz? Yoksa ve bulamayacaksak stratejimiz bir hayal ürünü olarak kalacağından oturup yeni baştan düşünmeliyiz.
Kritik işlerin tanımını hatırlayacaksınız. Bu işler "başarılı olmazlarsa stratejiyi batıracak" işlerdir. Yani anahtar işlerdir. Hedef pazarınıza buluşulacak, oturup konuşulacak ve çalışılacak yer vaat ettiniz ondan sonra kahvehanenizi taburelerle döşediniz ki on dakika sonra milletin poposu acısın beli ağrısın da kalksınlar. Olmaz. Veya çalışacak masa koymadınız; o da olmaz. Veya kahvehaneyi merkezi yerlere değil uzaklara kurdunuz o hiç olmaz. Kritik işler kaynak dağılımında önceliği olan işlerdir.
Aylardır strateji, iş tanımı, vizyon, misyon gibi, çoğu kez büyük emeklerle ve iyi niyetle hazırlanan politika ve planların duvar süsü olmaktan çıkarılması gerektiğini söylüyorum. İşte kritik işlerin seçimi ve gerekli kaynakların bunlara aktarılarak yapılmasının amacı da budur. Kritik işler, iş tanımını şirketin günlük operasyonlarına bağladıkları için bu konuda gereken titizliği gösteren şirketler neyi neden yaptıklarını bilirler ve müşterilerini ikide bir de "Bu ne perhiz bu ne lahana turşusu?" diye sormaktan alıkoyarlar. Siz iş tanımınızda ve stratejinizde millet "Aman şöyle rahat rahat oturup konuşun" diyeceksiniz (işte perhiz) ondan sonra millet de kahvehaneninizde oturacak rahat bir iskemle bulamayacak (buyrun lahana turşusu). Bir dikkat edin; kötü niyetlileri ve dolandırıcıları bir kenara koyarsanız telekomünikasyondan, uçuş şirketlerine; dayanıklı eşyadan, salam sucuğa haklı şikayetler hep bu strateji için gereken kritik işlerin savsaklanmasından kaynaklanırlar. Bunun bir yönetim için mazereti yoktur. Kısacası şirketler 'ya dediğini yap, ya da yapamadığın veya yapmadığın şeyi söyleme' deyişindeki gibi hareket etmek zorundadırlar. O nedenle şirket iş tanımı ve stratejide ne vaadedildiğine iyice bir bakıp bu vaatlerin yerine getirilmesi için hangi işlerin kritik olduğu kararını titizlikle vererek gereğini yapmalıdır. Bunun ilk adımı da iş tanımı ve strateji tamamlandıktan sonra yürütülecek iki aşamalı bir planlamadır. Planlamanın ilk aşamasında, kabataslak bir plan yapıp vaadimizi tutabilmemiz için gereken kaynaklara bir bakmamız gerekir.
Planın kabataslağı, ince taslağı olur mu? diye sormayın, olur. Önce stratejik plan nedir bir ona bakalım. Stratejik plan, şirket stratejisinin uygulanabilmesi için gereken kaynakların nereye aktarılacağının planıdır. Hatırlanacaktır bir işin yapılabilmesi için birbirleriyle örtüşen beş kaynağa gereksinim vardır: [1] Finansman; [2] İnsan gücü; [3] Alt yapı ve tesis; [4] Bilgi ve know-how ve [5] İlişkiler ve stratejik işbirlikleri kaynakları. Kabataslak plan kritik işler daha kapsamlı olmak üzere tüm işlerin genel tahminlerle yapıldığı planlardır.
Kritik işlerin kapsamlı planlanması, bu konularda yapılacak şeylerin karara bağlanması ve bunlar için gerekecek kaynakların teker teker irdelenmesini gerektirir. Söz gelimi, örneğimizdeki kritik işler (hizmetin üretileceği tesislerin tasarımı ve tesis yerinin seçimi) için gereken kaynakların saptanması bu işlerin plan ve projelendirilmesi kabataslak hazırlanmadan yapılamaz. Bu nedenle yönetimin oturup bazı kararlar vermesi gerekecektir. Hizmetin üretileceği tesislerin tasarımı için mekan büyüklüğü, iskemle-masa seçimi/yerleştirilmesi, döşeme, aydınlanma, mutfak yerleşimi, kap kacak alet edevat, yiyecek-içecek seçim ve temini/üretilmesi, donanım, cezve, fincan, çatal-bıçak, kılık kıyafet, giriş-çıkış, kapı-pencere, havalandırma, ses/gürültü kontrolu, klima/hava kalitesi gibi bir sürü konuda kararın iş tanımı ve strateji çerçevesinde verilmesi gerekir. Geçen hafta yazmıştım. Yönetim ancak bu kararlar verildikten sonra kaynaklarına bakmalıdır.
Genellikle ya bunun tersi yapılır yani yönetim kaynaklarına bakıp da elimizden bu gelir diye planlama yapar veya daha beteri vaatlerine bakmadan planlama yapar. İşte o zaman iş tanımı, strateji, değerler, vizyon, misyon duvar süsleri olurlar. Şirket perhiz önerip lahana turşusu ikram eder.
Kaynaklarınızı unutun ve planlamaya başlayın. Hiç bir şey başaramazsanız tutamayacağınız vaatleri ya yapmazsınız veya yapar ama hicap duyarsınız. O sizlerin bileceği iş. Kötü yöneticiliğin tarifi burada başlar.
Görüldüğü gibi iş tanımı ve strateji bir odada toplanan üç beş akil adamın veya bir danışmanın bir iki günde yapacağı iş değildir. Hele hele bir başkasına bırakılacak iş hiç değildir.
Sağlıcakla kalın