İyi yönetici ”temel yetkinliklerini” sorgular
Rüştü BOZKURT
BUZDAĞININ DİBİ
[email protected]
Claudo Fernandez Araoz, başarılı bir yöneticinin özelliklerini anlatırken, birincil yetkinlikleri, sonuç odaklı olma, ekip liderliği, işbirliği ve etkileme, stratejik ortaklık diye tanımlıyor. İkincil yetkinlikleri ise ticari odaklılık, değişim liderliği, örgütsel becerileri geliştirme, müşteri odaklılık ve piyasa bilgisi diye sıralıyor.
Bu yazıda, birincil yetkinlikler üzerinde duralım. Ama önce, "yetkinlik" ve "etkinlik" dediğimizde ne anladığımızı açıklamaya çalışalım: Sözlük anlamı ile "yetkinlik, kendine gereken bütünlüğe erişme olarak" tanımlanıyor. İnsanının olabildiğince "mükemmel" ve "kamil" olması onu yetkin kılıyor. "Etkinlik" ise "işleme halinde olan faal" anlamı taşıyor. "Etkinlik" ve "yetkinlik" kavramlarının kapsama alanı genişletildikçe, bileşen ve bağlamların çeşitlenmesi anlam içeriklerini de değişiyor.
Bir basamak daha yukarı çıkacak olursak, yetkin insan, aynı zamanda "hüner sahibi" insandır. Bizimle aynı işi dünya genelinde "en iyi yapanlar" düzeyinde iş yapabilme yeteneği, bilgi, beceri ve uygulama ustalığı "hünerli olma" diye tanımlanıyor. Rekabet gücü yaratabilmemiz için "hüneri" aşarak "yaratıcı olmak" gerekiyor. Yaratıcılık da, ancak "hünere akıl katarak" ve yapılan işin "değerini" yükselterek mümkün.
Başarılı yöneticinin sahip olması gereken 4 temel yetkinlikle ilgili değerlendirmeleri kısaca paylaşalım.
Aşırı ve noksan değerlendirme
1. Sonuç odaklı olma: Bir yöneticinin sonuç odaklı olması ile vizyon sahibi olması arasında sıkı bir bağ var. Vizyon kavramı, varlık nedeni olan bir ideal ile yaratmak istenen sonuç gibi iki temel bileşenden oluşur. Bir lider, yaratmak istediği sonucu tanımlayamıyor ve betimleyemiyorsa onu belirleyemez de.
Etkin bir yönetici, farklı seçimlere sahip olmalı ve gelecek inşa etme iddiası taşımalı.
Araoz'un de işaret ettiği gibi, sonuç odaklı yöneticiliğin zayıf yanını, işleri iyi ya da kötü yapma ile kendini sınırlamadır. Sonuç odaklı olmanın ortalarında bulunma, eski deyimi ile vasatlık, hedefleriz tutturma anlamına geliyor. Gerçek anlamada sonuç odaklı olma ise hedef ve sonuçları sürekli geliştirerek, birikim yeteneğini güven altına almayı gerektiriyor.
Temel değişmezlerden biri olan "aşırı ve noksan değerlendirme ilkesi" bağlamında sonuç odaklı olmayı ele aldığımızda; en önemli tehlike, "...avucumun içine ne koyuyorsun" algısına kendini kaptırmadır. Sadece yaratılan sonuçlara dayalı aşırı değerlendirilmiş bir algı, sonuç levhasına bakarak futbol maçı anlatmayla eş düzey bir tutumdur. Bir yönetici, "sonuç-süreç odaklı olma" arasında bir denge kuramıyorsa, sürdürülebilirliği güven altına alamaz.
Özellikle bizim gibi gelişmekte olan ülkelerde, sonuçlara aşırı abanırken, süreçlerin arka plana itilmesi, aşırı değerlendirilmiş pragmatizm hastalığı yaratır. Bu tutum bizi, dünyayı anlamamızın temelini oluşturan varsayımlara dayalı bir zihni modelle tahminler yapma anlamına gelen bilimsel yaklaşımdan uzaklaştırır. Uzaklaşma, kaynakların bir önceliğe göre kullanılması olan plan anlayışını da arka plana iter. Son çözümlemede fiziki sermaye, insan kaynağı ve teknoloji israf edilir.
2. "Ekip liderliği": İnsan odaklı iş yapmanın temelinde, çok farklı kültüre, anlayışa, iş yapma tarzına sahip insanlarla "ortak iş" yapabilme var. Başarılı bir iş yöneticisinin önemli yetkinliklerinden biri de "ekip oluşturma"dır. Bir akıl ne kadar büyük olursa olsun, iki akıldan küçüktür. Eğer bugün bütün dünya "yönetişim" kavramını öne çıkarıyorsa bunun nedeni, çok odaklı üretim olgusunun yaygınlaşması ve çok kültürlü yönetimin bir gerek şart haline gelmesidir.
"Arkadaş olan ekibi" arkasına almayan bir yönetici, kendini medya pazarlarına nasıl sunarsa sunsun, son tahlilde fiziki sermaye, insan kaynağı ve teknolojiyi etkin kullanamaz ve israfa yol açar.
Araoz'e göre ekip liderliğinin zayıf olanlar "ekip için hedef koymaya" odaklanır. Ortalama olanlar "verimli bir ekip" kurmaya çalışır. Güçlü olanlar da "üstün bir performans gösterecek ekipler" oluşturmanın peşindedir.
3. "İşbirliği ve etkileme": Üretim, emek-sermaye ekseninden yaratıcı-girişimcilik ve yaratıcı-yenilik eksenine kayıyor. Bu demektir ki, üretimde "alın teri görece gerilirken, akıl teri öne çıkıyor". Akıl terine dayalı bir üretim, yönetimleri ve yöneticileri, yakın mesai arkadaşları kadar işiyle dolaylı ilişkisi bulunan insanların birikimlerinden sonuna kadar yararlanmayı gerektirir. Çağımızın çok temel eğilimi, bilgi ile iletişimin, iletişimle ile yönetimin iç içe geçmesidir. Bu nedenle "bilişim" ve "yönetişim" kavramları günlük yaşamlarımıza da yön vermektedir.
Çağımız hızla bir "kent uygarlığına" dönüşüyor. Kentler bizi belli alanlara topluyor, yakınlaştırıyor ama, aynı zamanda yarıştırıyor. Yeni rekabet olgusu, "ölçek ekonomisinin erişebilirliği ile küçük ve orta ölçek yapının esneklik ve hızını dengeleme beceresi" gerektiriyor. Bu denge, "yan sanayi olmadan tam sanayi olmaz" anlatımını haklı çıkarıyor. Bir başka anlatımla "işbirliği" olmaksızın başarıya ulaşmak mümkün olmuyor.
Etkin bir yönetici, doğrudan ve dolaylı ilişkide olduğu herkes üzerinde saygı uyandıran ve ilham veren öze sahip olmalı. Yönetici, insanları etkileyebilmeli...
Fark yaratmalı
4. Stratejik odaklılık: Strateji kavramı "fark yaratacak" "yol ve yordamı" bulmayı açıklar. Rakiplerimizden bir adım ileride olma, işimizle ilgili "net bilgi sahibi" olmayı, fiziki sermaye, insan kaynağı ve teknoloji arasında "etkin koordinasyonu" ve belli iş alanlarına "odaklanmayı" gerektirir.
Stratejik düşünmeyi çürüten ve kokuşturan eğilim, sonuç odaklı olmaya aşırı değer vererek, uzun dönemli düşünmeyi arka plana itme ya da hiç dikkate almamaktır.
Stratejik düşünme, günceli aşarak, uzun soluklu geleceğe bakmadır.
Stratejik düşünme, kendi sorumluluk alanlarımız dışında olup bitenlere yakın ilgi, dolaylı etkileri hesaplama sorumluluğudur.
Stratejik düşünme, indirgenmiş bakış açısını aşarak, işimizin bileşen ve bağlamlarını bütün olarak ele alan geniş ufuklu büyük resmi görebilmedir.
Stratejik düşünme, alışkanlıkla yönetmeyi aşarak, analizle yönetim yapan kuram ve araçlara sahip olmadır.
Hayatta gördüklerimiz
Bu yazıya ilham veren Araoz'un kitabını paylaşmak için bir yönetici dostumla sabah kahvaltısında buluştuk. Çekirdek yetkinlikleri kendisine anlattıktan sonra, ülkemiz özelinde "kötü örnekler" üzerinde durduk.
Ülkemizde yönetici yetkinlikleri açısından en önemli sakıncanın işiyle ilgili "net bilgi" arayışının yetersizliğinin olduğu kanısında birleştik... Örneğin, kentler kendilerini tanıtırken, lehte olan göstergeleri abarttıkları halde, aleyhte olanları saklıyor. Öne çıkan kentlerimizin yöneticileri kentlerinin ihracatlarını tartıştıkları kadar, neden ithalatı tartışmadığını, bunun hangi sosyo psikolojik etkilerden kaynaklandığını açıklamak gerekiyor.
İşyeri yönetimlerini net bilgiye ulaştıracak "dinamik bir envanter" sahibi olup olmadıklarını bilemiyoruz...
Yöneticiler atanırken, "bilgi düzeyi", "insani davranış", "temsil etme özelliği" vb. ne gibi ölçülerin kullanıldığına ilişkin bilgilere ulaşamıyoruz.
Asıl önemlisi, işyerlerimizin geçmişlerini nesnel bir biçimde sorgulama alışkanlıklarının olması gerektiği kadar gelişmiş olmaması.
Dünya sınırlı şeffaflıktan sınırsız şeffaflığa hızla kayarken "kol kırılır yen içinde kalır" algısını çok önemli iş örgütlerimiz tarafından bile aşılamıyor...
Yazara Ait Diğer Yazılar
Tüm Yazılar