İş modeli başarısı!
Batan şirketlerin hemen hepsi, yükselen şirketlerin büyük bir kısmı için işletmecilik yazınında aynı teşhis sözcükleri kullanılır: İş modeli (business model). Batan şirketin iş modeli yanlış, yükselen şirketin iş modeli doğrudur. “Efendim yanlış iş modelinin peşinden gittiler de ondan battılar” veyahut “Başarılarını iş modellerine borçlular” cümlelerini mutlaka bir açıklama takip eder. Bu açıklamada iş modelinden ne kastedildiği vakaya göre değiştirilerek anlatılır. Vaka bazındaki açıklamalar bir doktorun hayatını kaybeden hastası için “İyileşemedi” kurtulan hastası içi “İyileşti” demesi kadar bilgilendiricidir. Önce “iş modeli” ne demek ona bir bakalım.
İş modeli işletmenin kime ne satacağının kararıdır. Yani pazar ve ürün/hizmet seçimidir. Bu her işletme için geçerli soysal (generic) bir tanımdır. İş modeli denilen şeyin başka bir tanımı da yoktur. Bu tanıma göre yanlış iş modeli ya yanlış pazar seçimi, ya yanlış ürün/hizmet seçimi veya her ikisinin de yanlış seçilmesidir. Demek ki yanlış iş modeli izleyen işletmeler ya yanlış pazarlara ürün/hizmet satmaya uğraşıyorlardır, ya pazarlarına yanlış ürün ve hizmetler sunmuşlardır veya pazar ve ürün/hizmet seçimlerinin ikisi de yanlıştır. Bu soysal teşhis her batak şirket için doğrudur.
Pazar ve ürün/hizmet seçimlerinde hata başarısızlığın tek nedeni değildir. İşin yönetilmesinde de hata(lar) yapılır. Yani işletmecilikte hatalar yapılabilir. Peki bu ne demek? Bu yönetimin seçilen ürün/hizmetlerin pazara teslimi için gereken insan, para, alt yapı ve tesis, enformasyon ve know-how ve stratejik ilişkiler ve işbirlikleri kaynaklarından hangisinden ne kadar ve ne kalitede gerektiği ya yanlış planlanır, ya tedarik ve dağıtımı yanlış yapılır ya da kullanımı iyi denetlemez. Yani işletmecilik hataları yapılır. Başarısızlığın bu soysal tanımlaması da doğrudur.
Kısacası batak veya başarılı işletmeleri analiz için üç şeye bakılır.
1. Pazar seçimi
2. Ürün/hizmet seçimi
3. İşletmenin kaynak kararları
Bu üç alan insanların toplu halde yaşamaya başladıkları, üretim fazlalıklarını başkalarının üretim fazlalarıyla değiş tokuş etmeye giriştikleri, tozlu-ayaklar (dusty feet) denilen tüccarların şehirlere yakın yerlere yerleşmeleri ve bu nedenle şehirli anlamına gelen burjuva adını almalarından bu yana işletmelerin değişmemiş ve değişmeyecek çerçevesidir. Hem pazar hem de bu pazarlara sunulacak ürün/hizmet seçimi işletmelerin stratejik kararlarıdır. Strateji işletme yönetiminin sorumluluğudur. İşletmelerin stratejilerini uygulamaları için gereken kaynaklara ilişkin kararlar da işletme yönetiminin sorumluğudur. Bu nedenle her sırası geldiğinde işletmelerin sorunu olmaz yönetimin sorunları olur derim.
Oldukça basit görülen bu çerçeveden öğreneceğimiz önemli bir şey var. Popüler ve akademik yazında yeni, yaratıcı ‘iş modeli’ diye anlatılan şeyler aslında yoktur. Yani, iş modelleri değişmez. Biri veya birileri çıkar bir Pazar (veya pazar bölümü) seçer, o pazarın gereksinim duyacağı ürün/hizmetleri saptar, bu ürün ve hizmetleri üretip pazarlamak için gereken kaynakları planlar, bulur, dağıtır ve kullanımlarını denetler. Bu ayakkabı da yapsanız, uçak da imal etseniz aynıdır. Küçük bir lokantadan büyük bir mali kuruluşa kadar bunun haricinde bir iş modeli yoktur. Peki yazında ‘yeni’ veya ‘yaratıcı’ gibi sıfatlarla övülen işletmeler nerede fark yaratıyorlar?
Okurların bilirler. Ben örnekle tez ispatlamaya karşıyımdır. Bu matematik eğitimimin bana kazandırdığı bir alışkanlıktır. Rahmetli hocam büyük matematikçi Cahit Arf’a göre (cebinizdeki on Türk Lirası’nın arkasında resmi olan hocamız) için örnekle kuram ispatlamak ‘dükkancılık’ sayılırdı. Ama bu ‘yeni, yaratıcı’ iş modellerinin neresinin yeni ve yaratıcı olduğunu bir iki örnekle anlatacağım. Göreceksiniz yukarıda değindiğim çerçeve dışı bir şey yapılmıyor. Bizlere yeni, yaratıcı iş modeli diye tanıtılan şeyler iş modeli değiller. Bu arada bunlara iş modeli denilmesi veya denilmemesi de çok önemli değil. İş modelleri soysal olduğuna göre “yeni” veya “yaratıcı denilen” şey ne? Bunlar iş modellerinin uygulamaya geçirilmesidir.
Genelde pazar ve bu pazara sunulacak ürün/hizmetlerin seçimi aynı anda yapılmalıdır. Yani birbirlerinden kopuk yapılmamalıdır. Bu bir kural değil bir tavsiyedir. Ancak gerçek farklıdır. İşletmecilerin daha çok “Bu pazara ne satabiliriz?” veya “Bu ürün/hizmetleri kime satabiliriz?” gibi sorulara cevap aramaları bunun bir kural olmadığını ispatlar. Şimdi bir düşünelim. Diyelim ki ‘iş adamları’ olarak tanımladığımız ‘pazar’ bireylerinin giderek artan bir yoğunlukta seyahat ettiklerini, seyahatlerinin çoğunu uçakla yaptıklarını saptadık. Bu pazarın büyüdüğüne ve giderek te büyüyeceğine inandık. Biz de bu pazardan pay almak istiyoruz. Yani, iş modeli olarak iş adamlarına uçuş hizmeti sunacağız. Pazarı ve ürün/hizmet seçimimizi yaptık. İşte zurnanın zırt dediği yer burası.
İş adamlarına uçuş hizmetini nasıl sunacağız. Bunu yapmanın bir tek yolu yok. Bazı seyahat ajansları bu konuda özelleşmişlerdir. Uçak bileti, alanda özel bekleme yerleri, otel, alandan otele, otelden alana nakliye, araba kirası, sekreterlik, ofis ve bir iş adamının ihtiyaç duyabileceği aklınıza gelecek her şeyi paket halinde sunarlar. Söz gelimi Ultramar Travel gibi. Böyle yapabiliriz.
Veya, küçük uçaklardan bir filo kiralayabilir, talebe göre iş trafiğinin yoğun olduğu yerlere sık ve tarifeli uçabiliriz. Bunun için bir ulaşım şirketi kurarız. İş adamları tarifeli uçuşlara mahkum kalmaz. Bunun için uçak alır, pilot, kabin elemanları falan tutarız. Böyle de yapabiliriz. Elbette bu bir seyahat şirketine göre daha büyük bir projedir. Batıda böyle yapanlar da var. Veya, uçak taksi şirketi kurabiliriz. Zengin müşterilere uçaklarımızı taksi gibi kiralatır, istedikleri zaman istedikleri yere uçurabiliriz. Bunun için de uçak almak, pilot, kabin elemanları falan tutmak gerekir. Söz gelimi AirJetCharter gibi. Böyle yapanlar da var.
Veya, özel uçak sahiplerinin elinde bulunan uçakların atıl kapasitelerini değerlendirebiliriz. Özel uçak sahiplerinin uçaklarını kullanmadıkları zamanı kiralar, iş trafiğinin yoğun olduğu yerlere sık ama tarifeli uçarız. Bunun için yeni pilot ve kabin elemanları gerekmiyor onlar zaten var. Uçak almak da gerekmiyor o da var. Gereken bir buluşturma teşkilatı (okurlarım bu modeli taksi araba kiralamasındaki şekline Uber şirketinden tanıyacaklardır). Böyle yapan işletmeler de var. Söz gelimi ABD kökenli bir şirket bu hizmeti abonelik yoluyla sunuyor. İş adamı yılda 15 bin dolarla abone oluyor ondan sonra nereye uçmak istiyorsa akıllı telefonundan hangi uçak, nereye, ne zaman gidiyor bakıyor. Kapıdan alıyorlar, uçuruyorlar, helikopterle gideceği otelin tepesine indiriyorlar. Jetsmarter aslında Uber’in otomobillerle yaptığı işi jet uçaklarıyla yapıyor.
Bu üç örneğin iş modeli de aynı. İş adamlarına uçuş hizmeti satacağız. Ama bu üç işletmenin örgütlenmesi, kaynak gereksinimleri ve kullanımlarının birbirleriyle bir alakası yok. Yani yeni iş modeli diye bir şey yok, aynı iş modelinin değişik uygulamaları var. Yiğit yoğurt yiyor ama her yiğidin yoğurt yemesi farklı. Diyeceğim o ki dünya dokuz kulplu bir kazan tut bir kulpundan sen de kazan.
Sağlıcakla kalın.