İnsan idaresi ve örgüt kültürü
İster kâr amaçlı şirketlerde, ister başka bir örgütte insan kaynaklarından en yüksek verimi almanın sırrı o kaynakları idare etme zorunluluğunu en aza indirecek bir örgüt kültürü kurabilmektir. Bu tezimi sık sık okuyacaksınız. Bu liderlik ve bilinçli bir çabayla yapılabilir, ama kolay da değildir. Bu konuyu birkaç hafta işleyeceğiz.
Bunu yapmak istiyorsanız, özellikle Türkiye’de başat ve alt kültürleri büyük olasılıkla oldukça farklı insanlara bir de şirket kültürü kazandırmak zorundasınızdır. Bu kolay bir iş değildir. Yapmazsanız ne olur? Genellikle ille de kötü olacak diye bir şey yok. Ama becerebilirseniz çok iyi olur. Başarılı şirketlerin, ekiplerin hemen hepsinde tanımlanabilir ve farklı örgütsel kültürler gözlenir. 1990’lı yıllarda IBM firmasını mutlak bir iflastan çekip çıkaran Lou Gerstner işte bu nedenle “Kültür her şeydir” demişti.
Geçen hafta örgütsel kültürü ‘örgüt mensuplarının (özellikle şirket içinde) işle ilgili olsun olmasın davranışları ve davranışları (özellikle başkalarının) yorumlanması esasları’ olarak biraz da basite indirgeyerek tanımlamıştım. Bu tanımı da tekrarlayacağım. Bu tanım şu anlama geliyor. Diyelim ki bir örgüt üyesi bir mesai arkadaşının işini hatalı yaptığını gördü. Davranış seçenekleri şöyle: (a) görmemezlikten gelme; (b) yönetime yanlışı haber verme; (c) kendisini uyarma; (d) yardım teklif ederek beraber düzeltme; (e) kendisine belli etmeden yanlışı düzeltme. Örgüt üyesinin bu davranışlardan hangisini seçeceği büyük oranda başat, alt ve örgüt kültürü belirler. Yukarıda “örgüt mensuplarının işle ilgili davranışları” derken kastım bu. Diyelim ki örnekteki örgüt mensubu (b) davranışını seçti. Diğer örgüt mensuplarının bu davranışı yorumlama seçenekleri de önce doğru-yanlış boyutunda yapılır. Eğer yorum yanlış davranış olarak yapıldıysa birde yanlışın derecesi vardır. Alçaklık, sırttan bıçaklama, vb. Yukarıda “davranışları (özellikle başkalarının) yorumlanması esasları” derken kastım da bu. Bir de işle ilgili olmayan davranışlar var. Söz gelimi örgüt üyelerinin birbirleriyle olan ilişkileri. Bunlar dostane, ekip ruhuna uygun, veya bana dokunmayın, ben filan kliğe aitim bunlar ötekine gibi olabilir.
Şimdi ben yöneticilere sorsam ve desem ki “Siz şirketinizde nasıl bir kültür istersiniz?” hemen hepsi örnekteki üyenin hatalı iş yapan adama hatayı gören elemanın yardım teklif etmesini ve mümkünse hatayı beraber düzeltmelerini ister. İş dışı davranışlarda da, özellikle son senelerde çok popüler olan ‘ekip ruhunu’ isterler. Nereden biliyorsun diyorsanız sordum da ondan. Buraya kadar birçok yöneticinin ne istediği konusunda bir sıkıntı yok. Elbette birbirini destekleyen, şirket amaçlarını benimseyerek çalışan ve hatta çok çalışan elemanlarla dolu bir şirketin başarı şansının yüksek olacağını görmek için yüksek işletmecilik dehası gerekmiyor. Sıkıntı bunun nasıl sağlanacağı konusunda çoğu yöneticinin hiçbir fikri olmaması. Ortada literatür var ama uygulanabilir bir yöntem-süreç yok. Dolayısıyla yöneticiler çoğu kez ödül-ceza sistemlerinin bunu başaracağını sanarak hareket ederler. Ödül- ceza sistemleri bu konuda yeterli değildir.
Bu örgüt kültürü denilen şey senelerdir öyle ciddiyetsiz bir şekilde ele alındı ki, şirketler danışmanlara, ipe sapa gelmez uygulamalara paralar saçmaktan sıkıldılar. Örgüt kültürü çabaları esoterik girişimler sayesinde alay konusu oldu. Özellikle nasıl bir örgüt kültürü istediğini tanımlayamayan yöneticiler altındaki çalışmalar duvar afişleri yaratmanın ötesine geçmedi. Geçemezdi zaten. Değerlerimiz, misyonumuz, vizyonumuz falan filan diye sağa sola afişler asıldı. Şahsen benim son çalıştığım iş yerinde uzun emekler sonucu danışmanlardan, komitelerden ve en sonunda üst yönetimden geçen değerlerimiz ve vizyonumuzu yazan özellikle merdiven çıkışlarına asılan afişler şimdi ne oldu bilmiyorum. O zamanlar itiraf etmek zorundayım ama iyi paket kağıdı oluyorlardı.
Bu tür hedefsiz, tanımsız örgüt kültürü yaratma çabaları iki şeyin arkasına sığınmaya çalışır. Önce, kimsenin itiraz edemeyeceği şeyler ne anlama geldiği belli olmayan kelimeler kullanılarak sıralanır. Söz gelimi değerlerimiz diye ‘dürüstlük’ falan denir. Ne yani değerlerimiz arasında ‘namussuzluk’ diyecek değiller ya. Arkasına saklanılan ikinci şey ‘takım ruhu’ filan gibi hangi anlama geldiği belli olmayan kavramların kullanılmasıdır. Sonuçta biri beğenilen bir hareket yaparsa ‘işte takım ruhu budur’ veya aksine beğenilmeyen bir hareket yapan birine ‘olmadı bu takım ruhu değil’ dersiniz o muydu? Bu muydu? Yorum meselesidir. Yüksek Profesyonel Standartlar; ahlaki değerlere bağlılık; Güven Ortamı falan gibi süslü kelimeleri tartışa tartışa ömür tüketirsiniz. Bu deyimleri büyük firmaların ‘değerlerimiz’ başlıklı belgelerde bulabilirsiniz. Sosyal medyayı hiç kullanmıyorum ama bu belgelere artık e-iletişim literatürüne giren LOL (İngilizce laugh out loud) akronimini ve Türkçe HCS-Hadi Canım Sende derim hep.
Sağlıcakla kalın.