İnovasyon kaynaklar ve değerler sistemi üzerine inşa edilir

İnovasyonun  bireysel yönünü, lidere  ve piyasaya bağımlılıklarını bir önceki yazıda  kısaca değerlendirdik. Denememizin bu bölümünde, inovasyonun inşa edildiği temel, inovasyon piramidi , inovasyon süreci ve değer zinciri, inovasyon tuzakları konusuna kısa değinmeler yapılacak.
İnovasyonun inşa edildiği   temel. Bir iş yerinde  inovasyonun nasıl bir temelde yükseldiğini kavrarsak, hangi alanlar üzerinde odaklanacağımızı da  belirleyebiliriz. Bir saptamaya göre, "Aşağı yukarı, tüm inovasyon girişimleri doğrudan bir şirketin mevcut kaynakları ve know-how'ı -markaları, müşteri ilişkileri, üretim yetenekleri teknik bilgisi vb. - üzerinde inşa edilir" .Bu saptama üzerinde  özenle düşünmeliyiz; çünkü  şirketin birikimi, bakış açısı, bilinç düzeyi, beklentisi   onun   inovasyon düzeyini belirleyecektir. Belli birikimler yoksa, bugünden yarına birikim yaratmak mümkün değildir.
Özellikle gelişmekte olan ülkelerde  "kurum hafızası"  oluşturulmasının önünde çok değişik  engeller vardır: Birincisi, sözlü kültür geleneğinden yazılı kültüre geçilmemiş olmasıdır. Yazılı kültür bilinci gerektiği kadar derinleşip yaygınlaşmadığı için belge  ve arşiv  sadece  devlete özgü bir şeymiş gibi algılanır;  kişisel  ve  kurumsal arşiv bilinci yeterince  kavranmış değildir… İkincisi, yöneticilerin özgüven eksikliği nedeniyle  yazılı belge bırakma korkuları  vardır. Eğer  kurumun örtük bilgileri, belgeye dayalı açık  bilgiye dönüşürse, geçmişe dönük sorgulama  yapıldığında  eksikler  ve hatalar  ortaya çıkabilir. Özellikle özgüven eksikliği olan yöneticiler, duruma göre vaziyet almak için  hafıza oluşturmanın önündeki  engelleri kaldırma  konusunda  çok istekli  olmayabilir. Üçüncüsü,  alışkanlıkla yönetimden  analizle yönetim aşamasına geçmiş olmak için ülke ekonomisinin bütünüyle rekabete açık olması, verimlilik ve rekabet algısının yerli yerine oturmuş olması gerekir. Dördüncüsü,  işyerinde   geri-bildirim için analizler  istekliliği  olmadığı gibi, geri bildirimin işaret ettiği sapmaları düzeltme mekanizmaları da  yerli yerine oturmamıştır.

Ekonominin bütün kuruluş ve kurumları   insanların tasarladığı  yapay örgütlenmelerdir. Küresel anlamda, ülkeler ölçeğinde ve şirketler düzeyinde, kurumların  yapay niteliklerini unutup, onlara doğalmış gibi bakış açışımıza  abanırsak, sorgulama, gözetim ve denetim, sapmaların düzeltilerek ilerleme gibi yönetim   temel işlevleri ihmal edilebilir . Oysa, unutulmaması gereken konu, yapıların bir günden ötekine değişebileceğidir. Her değişimin  tehlikeleri de, fırsatları da vardır. Sektörlerin yapısındaki değişmeler  genellikle inovasyonlar için fırsatlar yaratır . Fırsatlar ise her zaman açık değildir. Fırsatlar açığa çıktığında onu değerlendirenler  yol almış, ilerlemiş, size rekabet şansı bırakmayan konumlama yaratmış olabilir. Fırsatları yakalamamız her zaman  "erken uyarı" mantığı ile  yeni kavramların taranması, yalın bir anlatımla  şirket çalışanları ile paylaşılması, hata kültürünün  şirket tarafından içselleştirilmiş  olmasını gerektirir.  Değişimin tehlikesini en az maliyetle atlatmamız, fırsatlarını da en üst düzeyde değerlendirmemiz mümkün olsun.
İnovasyon piramidi. Şirketlerin "inovasyon piramidi"  üç kademede bir inovasyon stratejisi  geliştirebilir: Şirketin tepesinde gelecek için net olarak belirlenmiş olan yönleri temsil eden ve yatırımın aslan payını alan  birkaç büyük iş olabilir…Diğeri, umut vadeden orta değerlerdeki fikirlerden oluşan, o fikirleri geliştiren ve  test eden atanmış  ekiplerin izlediği bir portföy… Üçüncüsü de, erken aşamadaki  fikirlerin veya sürekli gelişime izin veren tedrici inovasyonların geniş bir tabanı.

Şirketin bir inovasyon  pramidi  oluşmamışsa, inovasyonun kendi  iç kademelenmesi netleştirilmemişse, geleceği inşa etme aşıcından yapılması gerekenler ile yapılanların  değerlendirilmesi yapılamaz.

Şirketlerde  inovasyon piramidinin net  olarak tanımlanmış olması için, konunun  rekabet stratejisi bağlamında  irdelenmiş olması gerekir. Eğer  şirketlerin  sistematik planlama çalışması varsa, iş alanı ile ilgili  "çevre analizinde", benzer iş yapan   rakipler  ya da rakip olabilecek potansiyel  şirketlerin  inocvasyon alanında ne yaptıkları, nasıl yaptıkları hakkında  genel  bilgi   sağlanmış olmalıdır. Rakiplerin   kendi  inovasyon pramidini nasıl oluşturdukları hakkında bilgimiz  varsa, kendi olanak ve kısıtlarımızı değerlendirerek, kendi koşullarımıza göre  inovasyon piramidini oluşturabiliriz.
İnovasyon konusunu   üretimin  temel bileşeni olduğunu  bilinçle kavramış bir şirket yönetimi, rakip analizleri ve karşılaştırmalar yaparak  kendi "süreç haritalarını"  ve "yol haritalarını"  belirler.
İnovasyon süreci  ve değer zinciri. İş yapmanın kendine özgü süreçleri vardır. İnovasyonun toplumsal süreç olduğu  daha önce de tartışıldı. Bütün işyerleri  için  geçerli olan bir  "inovasyon süreci"  önermek  sağlıklı olmaz. Her işyerinin kendine özgü  bir inovasyon süreci olabilir; hatta olmalıdır. Her iş yeri kendi yapısal  ve ekonomik özelliklerini, birikim ve bakış açısını, bilinç düzeyini ve beklentilerini dikkate alarak  bir "inovasyon süreç haritası" belirleyerek  meydana okuma  yollarını belirleyebilir  ve o yönde  ilerleyerek daha etkin sonuçlar alınabilir.

İnovasyonda  "görev haritaları" müşterilerinin yapılması istediğini  görevleri  bir dizi farklı süreç  adımına böler. Görevin her adımının  tüm görünümü tanımlanır . Amacın, müşterilerin halihazırda ne yaptıkları  değil, her adımda ne yaptıklarını belirlemeye çalışmak olması, görev haritalarını "süreç haritalarından" özünde ayırır. Süreç adımları  ise, " görevin neyi gerektirdiğini tanımlamak; gerekli girdileri belirlemek ve yerlerini saptamak; bileşenleri ve fiziksel ortamı hazırlamak; her şeyin  hazır olduğunu  doğrulamak; görevi yerine getirmek; sonuçları ve ortamı izlemek; değişiklikler yapmak ve görevi sonuçlandırmak" adımlarını içerir.

Her şirket   "İnovasyon değer zinciri"  oluşturabilir. Zincirin  birinci evresi, fikir üretmek, ikinci evresi fikirleri dönüştürmek, üçüncüsü de  ürün ve uygulamaları yaygınlaştırmaktır  .Bir şirketin  inovasyon değer zinciri sağlam temeller üzerine kurulmuşsa   "sistematik inovasyon"  üretimi yapılabilir. Başarılı girişimcilerin ortak özelliği, belirli bir kişilik değil, sistematik inovasyon uygulamalarına bağlılıklarıdır .

Potsansiyel inovasyonların tehlikelerinden  biri de, farklı sektörlerden  uzmanlık ve farklı teknolojilerden  bilgi gerektirmesidir .Bu farklı bilgileri sistemli derlemeyen kurumlar  potansiyel inovasyonları  boğabilir; oturmuş şirketler  bilgi akışlarını hızlandıran mekanizmalar kurarak bu engeli aşma olanağına sahiptir.

Bir inovasyonun  verimli  olabilmesi için yalın ve odak olması gerekir. Tek bir hedefi olmalıdır; aksi takdirde insanların aklını karıştırır .

İnovasyon  katilleri. "İnovasyon katilleri"   şöyle  sıralanmaktadır:  " Birincisi, yatırım fırsatlarını değerlendirmek amacıyla indirimli nakit akışı  ve  net bugünkü değerin kullanılması yöneticilerin inovasyona yatırım yapmayı sürdürmenin gerçek getiri ve yararlarını küçümsemesine neden olmaktadır. İkincisi, ileriye dönük yatırımların değerlendirilmesinde sabit ve batık maliyetleri dikkate alma şekli meydan  okuyuculara adil olmayan bir avantaj sunmakta ve  saldırıya yanıt vermeye kalkışan  yerleşik şirketlerin elini kolunu bağlamaktadır. Üçüncüsü,  hemen hemen  diğer her şeyin dışarıda bırakılıp, hisse fiyatının ve dolayısıyla hissedar değeri yaratmanın birincil etmeni olarak hisse başına kazancın vurgulanması, kaynakları, getirisi yakın ufuk ötesinde  olan yatırımlardan uzaklaştırmaktadır"

İnovasayon katilleri, aşırı ve noksan değerlendirme yapmanın  boşluklarından yararlanır. Kendimizi  aşırı değerlendirirsek, işimizle ilgili  "kör alanlar" yaratırız; inovasyon  kör alan yaratma için elverişli alanlardan biridir. Diğeri noksan değerlendirme yaparak, "…biz bunu yapamayız"  algısına saplanıp kalmadır… İnovasyon  katillerine izin vermemek için  şirketin  analizinin nesnel  olması, şirketin  beklenti ve hedeflerinin de  nesnel  verilere dayandırılması gerekir.

Geleceği  inşa etmenin  iki temel bileşeni  kaynak ve değerlerdir. Öncelikle  kaynakların ne olduğunu, rakiplere göre üstün ve zayıf yanlarını bilirsek, fırsatlar ile olanak ve kısıtlarımız arasında sağlıklı dengeler kurabilir; sürdürülebilir  gelişmeyi güven altına alabiliriz. Sürdürülebilir gelişme  yaratmanın  "verimliliğini" de  değerler sistemi belirler…Hem geçmişin değerlerini sorgulamalıyız ,hem de yeni koşullara uygun  değerler üretmeli ve benimsemeliyiz ki  iniavasyon-odaklı rekabette  başarılı olabilelim.