Hızlı büyüme ne zaman tehlikeli olur?

Büyümek güzeldir. Hızlı büyümek de güzeldir. Ancak organizasyonun ar­kanızdan gelmesi şartıyla! Yani şirketi­nizin yönetim ve organizasyonu bu bü­yüme ile baş edebilecek kadar esnek, çe­vik ve dayanıklıysa, büyüme süreci ile baş edebiliyorsa büyüme ancak o zaman güzeldir.

Hızlı büyüme ne zaman risklidir?

Hızlı büyüyen ve çok kısa zamanda öl­çeklenen şirketlerin en büyük sorunu or­ganizasyonun arkadan gelememesidir. Patron ve ekibinin vizyonu ve çabaları ile hızlı büyümeyi başaran organizasyon, belirli bir büyüklüğe (ciro, operasyon, ça­lışan sayısı, şirket sayısı, coğrafik birim sayısı) ulaştığında, organizasyon bu hıza ayak uyduramazsa işler fazlaca kişiye ba­ğımlı hale gelir.

Bu kişiler, sistem ve sü­reç tasarlamak yerine, ekipleri genişle­tip, işi yönetmekten çok işin yürütülmesi tarafında kalırlar. Kontrolü bırakmazlar. Patron ve tepe yöneticiler sürekli icranın içinde kalmak, günlük operasyonel konu­larla ilgilenmek durumunda kalırlar. Bu durum strateji üretmede sorunlara ne­den olabilir. İşe makro bakma ve strate­ji üretme süreci kesintiye uğradığında ise eninde sonunda büyüme yavaşlar ve­ya karsız hale gelebilir. Ayrıca hıza yeti­şemeyen örgüt hatalar yapar, verimsiz­likler yaşar ve maliyetleri kontrol altına alamaz.

Hızlı büyümenin yönetilmesi gereken temel riski budur. Enflasyonist olmayan bir ortamda, iki sene içinde 500 milyon TL cirodan, 1,2 milyar TL ciroya çıkmak, 150 çalışandan, 400 çalışana çıkmak, bir yeni üretim hattı ya da yeni lokasyonlar­da genişlemeye gitmek kulağa keyifli ge­lebilir ancak işin organizasyon tarafına da bakmanız lazım. Büyüme çoğunlukla eski iş yapış temelleri üzerine inşa edil­diğinden ve temel yetersiz kalabileceğin­den, bir süre sonra sizi taşımaz.

Hızlı büyüme dönemlerinde ne yapmalıyız?

Bu aşamada, doğru kurumsallaşma (bürokrasi ya da katmanlı yönetimden bahsetmiyorum) modeli ve yaklaşımı ha­yata geçirilmelidir. Buna “çevik kurum­sallaşma” diyebilirsiniz. Kurumsallaşma; stratejiyi, süreçleri, performansı ve de­ğişimi yönetmek demektir. Bu dörtlü bir döngü gibi çalışır. Strateji ortaya koyulur, süreçler ile icra edilir, performans yöne­timi ile ilerleme takip edilir, değişim yö­netimi ile strateji ve süreçler sürekli gün­cel tutulur.

Bu dörtlünün iyi çalışması için şirket içinde iç kontrol, risk yönetimi ve iç de­netim mekanizmalarının oluşturulma­sı gerekir. Bu dört alan ve üç mekanizma, çarpan etkisi ile şirketi kurumsallaştırır. Bu yedi unsur ise “kurumsal yönetim” ile desteklenir. Şirketin kurumsal yönetim yapısını; yani yönetim kurulu, icra yapısı ve komiteleri oluşturmak ve bunların iş­levselliği sağlamak bu yedi unsur için ge­rekli enerjiyi sağlar.

Büyüme, kurumsallaşma ile eş zamanlı yürütülmelidir. Kurumsallaşma olmadan büyüme yönetilemez. Büyüme olmadan kurumsallaşma ise fayda sağlamaz. İkisi birlikte olmalıdır.

Büyümekten korkmayın, eğer…

Bu sekiz konuda sağlam adımlar at­mışsanız! Bütün mesele büyük resmi gö­rebilmektir. Büyüme süreçleri genellik­le pazara yeni ürün/hizmet sunma, eski ürün/hizmete yeni pazarlar bulma, yeni müşteriler kazanma veya konjonktürden kaynaklanır. Nereden kaynaklanırsa kay­naklansın, operasyonu zorlar. Satışlar arttıkça genelde işle başa çıkabilmek için ilk yapılan iş gücünü artırmaktır. İş gücü­nü aynı oranda artırmak yerine, süreçleri tasarlamak, iyileştirmek, daha dijital ve kontrollü hale getirmek, organizasyonu doğru kurgulamak ve yönetim ekibinin yönetim kaslarını güçlendirmek gerekir.

Bunlar zor işler değil, sadece büyüme­yi iki taraflı planlamak gerekiyor. Şirket yönetiminde başarının iki yüzü olduğunu unutmayalım. Bir yüzde büyüme, diğer yüzde ise doğru kurumsallaşma. Temel­leri sağlam tutarsanız, büyüme dönemle­rinde rahat edersiniz.