Hisserdarlara masallar
Bu yazımda son sıralarda ortalığı kasıp kavuran başka bir vakadan genellemeye bakacağız. Bu model halen çok gözde ve bir sürü danışmalık firması bundan ekmek yiyor, bir sürü firma da kullanıyor. Bu firmalar "kusura bakmasınlar". Kusura bakmasınlar diyorsam kusurum var anlamında değil. Türkçemizde bir deyiş. Herhangi bir kusurumun olduğunu sanmıyorum. Bir Anadolu deyimiyle "Hele bir dinleyin" diyorum.
2006 senesi başında o sıralar başkanlığını yürüttüğüm 'Dış Ticareti Destekleme Bölüm'üne Birleşmiş Milletler Uluslararası Ticaret Merkezi (International Trade Centre UNCTAD/WTO) Başkanı bir görev verdi. Görev dış ticareti destekleme kurumlarının (DTDK) iş süreçlerini birbirlerininkilerle kıyaslayarak en iyisini bulmalarına olanak verecek bir 'benchmarking' sisteminin hazırlanıp Dünya'ya tanıtılmasıydı. Hizmet üreten ve kar amacı gütmeyen kurumlar için gereken işletme modeline ilerideki yazılarımda uzun uzun değinecegim. Özetle, öyle bir sistem hazırlıyacaktık ki Türkiye'deki İhracatı Geliştirme Merkezi (İGEME) gibi kurumlar diğer ülke DTDK'ların iş süreçleriyle kendilerininkileri karşılaştıracaklar ve en iyi süreci bulacaklardı. Konuda uzman olmasanız bile, sizlerin de tahmin edebileceğiniz gibi, kıyaslamaya dayalı sistemlerin en önemli sorunu karşılaştırılacak şeylerin çok kesin hatlarla tanımlanmasıdır. Yoksa 'dört ayaklı binek hayvanı' tanımıyla yola çıkar, iki binek hayvanını karşılaştırır, birinin saatte ortalama 65km. diğerinin ise saatte 40km. hız yaptığını görür, ikinciye eşek muamelesi yaparsınız. Haklı da olursunuz, çünkü bunlar gerçektende atla eşeğin ortalama hızlarıdır. Haklı olursunuz ama atla eşeği birbirine karıştırmış olursunuz.
Sıfırdan bir 'benchmarking' sistemi geliştirmek üzere kolları sıvadık. Bir sene dünya çapında uzmanlarla çalıştık ve bir yere geldik. Dediğim gibi bu sistemi ileride anlatacağım. Direktör Hanım yaptığımız sunuyu yirmi dakika filan dikkatle dinledi. Bir iki sorudan sonrada "Neden 'balanced scorecard' kullanmadık" dedi. Şimdi ben sizlere ona verdiğim cevabı açarak ve basın ahlak yasasına aykırı kısmlarını çıkartarak aktarayım.
Hepimiz talebelik yaptık ve de okuldaki başarımızı veya başarısızlığımızı gösteren karneler aldık. Benim öğrencilik yıllarımda yaklaşık her dönem onüç ders alırdık. Say deseniz hala sayarım. Dönem ortasında ara karne, dönem sonunda da dönem karnesini getirirdik eve. Karnede hal ve gidiş dahil her ders beş (sonraları 10 oldu) üzerinden değerlendirilirdi. Karneyi once Annem inceler sonra da akşama karne Annemin değerledirmeleri ile Babamın bilgisine sunulurdu. Hatta daha sonra Dedem'de fikirlerini açıklardı.
Ne yazık ki o zamanlar Kaplan ve Norton Harvard Business Review'da 'balanced scorecard' makalelerini yayınlamamışlardı. Bu nedenle Annem, Babam ve Dedem karnenin dengeli olması gerektiği gerçeğini! bilmiyorlardı. Onlara göre karne dengeli filan değil tam tersine sıradüzenliydi (hierarchical). Büyüklerim karnede denge filan aramaz, tam aksine dengesiz bir değerlendirme yaparlardı. Öncelikle kırık yani geçmez not var mı diye bakılırdı. Tüm derslerden geçer not alacaksın. Söz gelimi tarih dersinden iki almışsın yani çakmışsın. Bu badireden "Ama beden eğitimi dersinden beş almışım" deyip kurtulamazdınız. Her dersten geçer not alınacaktı, birinci koşul buydu. İkinci olarak bazı dersler vardı ki bu derslerden mutlaka geçer not alınmalıydı. Matematik böyle bir dersti. Edebiyat, tarih, geometri gibi derslerden çakar not alıp "ama tüm karne ortalamam geçer not" gibi savunmalar da rağbet görmezdi. Yani Anneme ve Babama ve özellikle de Dedeme göre karnede denge savunması "ham hum şaralop" addedilir ve sökmezdi. Onlar için önce sınıf geçilecek, bu arada hiç bir dersten zayıf alınmayacak gibi basit kurallar vardı. Öyle sınıfta "Kaldım ama tarihten 10 aldım," "Coğrafyadan çaktım artık Eylül ikmal sınavlarında bu dersten geçerim, nasıl olsa sınıfı geçtim" filan türü savunmalar sizi sıkı bir soruşturma ve yaz tatilinden mahrumiyetle karşı karşıya bırakırdı. Özellikle de dersler arası takas söz konusu olmazdı. Söz gelimi hal ve gidiş dersi 10 üzerinden 6 ise bunu "Matematik 9 ama" diye atlatamazdınız. Hal ve gidişin neden 6 olduğu tahkik edilir matematik notunun 9 oluşu dikkate alınmazdı. Bütün bunların ötesinde rahmetli Dedem "Niye matematik 9 da 10 değil" diye sorardı. Belkide onun için sonraları matematikte yüksek lisans yaptım.
Benim ilk Patronum da Annem, Babam ve Dedem gibiydi. İş ve iş süreçleri hakkındaki hemen her tür tartışmayı "bottom line" der keserdi. 'Bottom line' bu işten şirket kaç para kazanacak sorusunun cevabıydı. Eğer şirket bu işten para kazanmıyacak ise öneri o kadar da değerli sayılmazdı. Patron sahiden de patrondu. Şirketin %50'si kendinde %50'si kardeşindeydi. Hesap vereceği hissedarları, yıl sonu sonuçlarına göre değişen alacağı, maaş zammı ve başarı primleri ile ilgili tasaları da yoktu. Bu şirketten sonra hangi şirkete kendimi nasıl satarım veya bu şirkette nasıl terfi ederim gibi düşünceleri de bulunmuyordu. Kardeşi de Genel Müdür Muavini ünvanı ile şirketin içinde olduğundan, Patron kimseye hesap vermek durumunda değildi. Yakın bir arkadaşım ise başka bir Anonim Şirketin Genel Müdürüydü. Her sene sonu hissedarlar toplantısında mali rapor okunur, benim arkadaş kar paylarından memnun olmayan ortaklara karların neden böyle olduğunu, ileride ne olacağını kan ter içinde anlatmaya çalışırdı. Hissedarlar ilk Patronum gibi 'bottom line' nedir diye bakarlar gerisi onları ilgilendirmezdi. Hele kar geçen seneye oranla daha düşükse benim Genel Müdür arkadaşın işi daha da zordu. Konjektür, parite, sabit sermaye yatırımı gibi açıklamalar kabul görmez, hissedarlar kızarlardı.
1990' lara gelindiğinde ABD'de her anonim şirket genel müdürü benim arkadaş gibiydi. Yöneticiler azalan karlar yüzünden köpüren hissedarlara ne anlatacağız diye kara kara düşünürlerken ortaya 'Harvard Business Review' dergisinde; Art Schniederman adlı birinin, 'Analog Devices' diye bir şirkette 1987 yılında yaptığı çalışmadan alıntı yapılarak yazılan, 1992 tarihli bir makale çıktı. Makalenin yazarları çalışmayı Art Schniederman'dan 1990 yılında duymuşlardı. Aynı çalışmayı yine 1992'de Maisel, L.S. isimli bir yazar 'Performance measurement: The Balanced Scorecard Approach' başlığıyla 'Journal of Cost Management' dergisinde yayınladı. Bu yayın yarışını ne işin sahibi Art Schniederman, ne de aynı şeyi yazan Maisel değil 'Harvard Business Review'da' yazan Kaplan ve Norton kazandı. 'The Balanced Scorecard' ortaya böyle çıktı ('Balanced Score Card Türkçeye genellikle 'Dengeli Sonuç Kartı' diye çevriliyor ben bu yazıda kısaca karne diyeceğim). Bu yöntem şirket yöneticilerinin kar-zarar cetveli temelli değerlendirilmekten bunaldığı o yıllarda, "Sırf mali değerlendirme olmaz. Şirketler dengeli hedefler gütmezlerse ileride sıkıntıya düşerler" şeklinde mazaret beyanı yapmalarına olanak sağlıyor, kızgın hissedarlara da okuyacak bir öykü sunuyordu. 'Balanced Score Card' kısa zamanda çığ gibi büyüdü, Kaplan ve Norton şöhret oldular, Art Schniederman ve Maisel'i kimse tanımıyor.
'Balanced Score Card' mali sonuçlardan başka sonuçları da hedeflemelisiniz gibi aşikarı ifşanın ötesinde işletme literatüründe yıllardır bilinen "Ölçmediğiniz şeyi yönetemezsiniz" ilkesini de tersine çevirerek "Mali sonuçları ölçerseniz, mali sonuçlar elde edersiniz. Yenilikçilik ve tüketici memnuniyetini ölçerseniz onları da elde edersiniz" dediler. Sonuçta, yöneticiler hissedarlarına "Sadece mali sonuçlara bakıp bizi üzmeyin. Tüketicilerin memnuniyeti, işletme süreçleri, öğrenme ve büyüme gibi diğer açılardan da değerlendirmeler yapın ki uzun vadede rekabetçiliğimizi kaybetmiyelim" deme olanağı verdiler. Tabii bu hesap verme zorunda olan çok hissedarlı büyük şirket yöneticilerinin çok hoşuna gitti. Şimdi bir sürü şirket harıl, harıl 'Balanced Score Card' hazırlıyor.
Albert Einstein atom bombası yapımı sürecini Başkan Roosvelt'e yazdığı bir mektupla başlatmıştı. ABD, Japonya teslim olacağını söylemesine rağmen, Rusya'ya bir ileti göndermek amacıyla gereksiz yere bombayı kullanılıp 140 bin kişiyi öldürünce "Almanların bombayı yapamayacağını bilseydim bu konuda hiç bir şey yapmazdım" diyerekte pişmanlığını belirtmişti. Karne metodunun bulucusu Schniederman da tıpkı Einstein gibi 1999 yılında, yani karne yöntemi ortalığı toz duman etmeden önce "Tövbe, pişman oldum keşke bu Kaplan ve Norton'a anlatmasaydım" demişti. Schniederman 1999 da şöyle diyordu:
"Karne günümüzün hız ölçütlerine göre bile süratli sayılabilecek bir şekilde dünyadaki iş ve danışmalık çevrelerine yayıldı. Üst yöneticiler için cazip bir yaklaşımı vardı. Yönetici bir kağıt parçası üzerinde şirketin mali hedeflerini göstermekle kalmıyor aynı zamanda en önemli mali hedeflere ulaşmak için gereken diğer hedefleri de gösterebiliyordu. Örgütünün mali olmayan operasyonel çalışmaları artık hissedarların kendisini yargıladıkları mali sonuçlara ilintilendirilmişti. Yönetici; mali olmayan, bağımsız değişkenler hedeflerine ulaşırsa mali başarının da eninde sonunda geleceğini ileri sürebiliyordu. Artık CEO patronuna ve yönetim kuruluna mali olmayan hedeflere ulaşarak hissedarların menfaatlerini koruma açısından yapılabilecek her şeyi yaptığını, planlanan mali sonuçlardaki özellikle aşağı doğru sapmaların kendisinin kontrolunda olmayan dış etmenler yüzünden olduğunu ve dolayısı ile bu konuda bir sorumluluğu olmadığını söyliyebilecekti. "
Bu karne yönteminin hissedarlara hesap verme zorunluluğunda olan yöneticilere neden bu kadar cazip geldiğinin bulucusunun ağzından ifadesi. Yine aynı makalesinde Schniederman "Geçimini bundan sağlayanların zafer nağralarını bir kenara bırakırsanız karne uygulamalarının büyük çoğunluğunun sonunda başarısız olduğunu göreceksiniz" diyerek devam ediyordu. Özetle bulucusuna göre karne, kar zarar cetvelini göğsünü gere gere hissedarların önüne atamayan üst yöneticilere bahane sunmak için malzeme veriyordu. Karne metodunu ilerki yazılarımızda incelemeye devam edeceğiz.
Sağlıcakla kalın
Not: Geçen yazımda ve saha önceki yazıda verilen ve Chrysler'in eski patron Lee Ioccaca'dan alınan dokuz liderlik özelliği listesinde 'kararlılık' iki kez tekrar edilmiş. Dokuz özellik içeren liste böylece on özellik içeren bir listeye dönüşmüş. Beni uyaran dikkatli okurum Sn. Selçuk Koçoğluna teşekkür eder bu hatadan dolayı okurlarımdan özür dilerim.