“Hiç bu kadar yıkıcı bir değişim tehdidi ile karşılaşmadık”

Değişim tehdidi derken dijitalleşmeden bahsediyoruz, robotlaşmadan bahsediyoruz, yapay zekanın oluşturduğu yeni çağdan bahsediyoruz. Aslında birey kariyerden kurumsal varoluşa herkesi tehdit ediyor. Pek yeni çağda ayak kalmak İngilizce moda deyimiyle ‘disruptive’ Türkçesiyle yıkıcı değişim etkilerinden şirketler nasıl kendilerini koruyacak, gelecekte nasıl ayakta kalacak? Pek çok konuşmamda bunun pek çok faktöründen bahsediyorum. Ama bugün dünyanın önemli danışmanlık şirketlerinden Odgers Berndtson Global Yönetim Kurulu ve CEO Grubu Başkanı Baroness Virginia Bottomley, ile işin çatısından, yani şirketlerde bunu üst düzey yönetimde nasıl organize etmek gerekiyor? Birada “Gelecek Danışma Kurulları” üzerine konuştuk… Bu arada kendisi gerçekten İngiliz Kraliyet Ailesi’nden bir Barones… Aynı zamanda İngiltere’de sağlık bakanlığı da yapmış… Benim için de ilginç bir tanışma oldu diyebilirim… Sohbetimizi Odgers Berndtson Türkiye Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna ile birlikte gerçekleştirdik.

Odgers Berndtson Global Yönetim Kurulu ve CEO Grubu Başkanı Virginia Bottomley ile sohbetimize değişimden başlıyoruz. Öyle ki tespitimi yapıp sözü ona veriyorum. Tek taraflı değil çok taraflı bir değişim yaşıyoruz: Dijital değişim, kuşak değişimi, siyasi-ekonomik, çevresel değişimler… Peki Virginia Bottomley ne diyor: “Jeopolitik belirsizlikler ve değişim… Ve değişim hiçbir zaman lineer bir şekilde gerçekleşmiyor. Geometrik olarak yayılıyor. Dijital devrim ile birlikte, robotik ve yapay zeka ile öğrenmenin yepyeni formaları gerekiyor. Ve bu çok ciddi bir süreç. Özellikle ‘digital native’ (doğal dijital) olmayanlar için. İş dünyası son on yılda kurumsal yönetim açısından gelişmek için epey zaman ve emek harcadı. On sene önce ilk defa Türkiye’ye geldiğimde, Ayşe Öztuna ile kurumsal yönetim, bağımsız denetim, bağımsız yönetim kurulu başkanları ve daha çok sayıda bağımsız üye gibi konuları konuşuyorduk. Kurullar çok önemli, bu konular önemli, kurulun doğru şekilde denetlemesi önemli, yolsuzluk ya da usulsüzlüğün engellenmesi için… Yönetim kurullarının varlık sebepleri… Ama artık yönetim kurullarının başka bir amacı daha var: Gelecek için varlık yaratmak, oluşturmak. Ve hiçbir zaman bugünkü kadar yıkıcı (disruptive) değişim tehdidi ile karşı karşıya olmadık. İnsanlar ya yıkacaklar ya da yıkılacaklar”.

Yıkıcı değişimle nasıl başa çıkacağız?

İşte aslında bu nokta gelecekte var olabilme çabası… Peki bununla nasıl başa çıkacağız, soru bu…. Virginia Bottomley’in, “Bilinmeyelenler’ konusunda önemli tespitleri var: Yönetim kurulu, kurumsal yönetim ile denetim ile işi büyütme ile çok meşgul olması da gerekir. Ve bu giderek zorlaşıyor çünkü kanuni düzenlemeler çoğalıyor, dikkat edilmesi gereken şeyler artıyor. Ama eğer işinizi yıkıcı güçleri, ‘bilinen bilinmeyenleri’ değil ‘bilinmeyen bilinmeyenleri‘ göz önüne alarak şekillendirebilmek istiyorsanız, ayrı bir araç, ayrı bir alan yaratmanız gerekiyor. Bu nedenle, artan sayıda pek çok kurum danışma kurulları oluşturuyor. Bugüne kadar ki örneklerde neredeyse tüm uluslararası kurumlar kadınların rolünün güçlendirilmesine yönelik çalışan danışma kurulları oluşturdu. Bu epey yaygın bir uygulamaya dönüştü. Şimdi benzer bir örneği kurumlar “milenyum” çağı mensuplarından ‘millenial’lardan oluşan danışma kurulları oluşturmanın yollarını arıyor. Onlar Y kuşağı ve iş, refah, varlık sahibi olma konusunda oldukça skeptik, yani sorgulayan bir bakış açısına sahipler. Statükodan hoşlanmıyorlar, fark yaratabilmek için yatay organizasyonlar istiyorlar. Ve şimdi dediğim gibi, dünyadaki değişimi daha iyi anlayabilmek için, yönetim kurullarına icra kurullarına ek bir araç olarak, artan sayıda millenial’lardan oluşan danışma kurulları kuruluyor”.

Gelecek danışma kurulları

Pek çok danışma kurulu var ama bunun adı “gelecek’ danışma kurulları… Peki geleceğe odaklı bir yapıya neden ihtiyaç duyuyoruz? Farkı nasıl ortaya koymak gerekiyor? Pek çok fikir var ama onun bakış açısını alalım: “Bugün herhangi bir iş alanını bekleyen en büyük tehlike ‘sürü düşüncesi’… Çünkü tüm şirketler, kurumlar içeri doğru bakıyorlar. Aynaya bakıyorlar ama pencereden dışarı bakmıyorlar. O zaman taze ve yeni, yıkıcı düşünceyi kurumun içine, işinize nasıl taşırsınız? Yönetim kurulları doğal olarak öncelikle strateji ve kurumsal yönetim ile uğraşıyor. Danışma kurullarına ihtiyaç da burada doğuyor. Şimdi ise millenial’ların kurulları gündemde. Ve bu kurullar farklı formlarda olabilir. Bu nedenle oturup boşluklar nerede incelemeli ve bunu işinize en iyi katkıyı yapacak şekilde nasıl bir model ile kapatabilirsiniz planlamak gerekiyor. Danışma kurullarının bir amacı, bir odağı olmalı. Örneğin, Deloitte Afrika bölgesinde genç millenial’lardan oluşan bir danışma kurulu kurdu. Çok iyi bir örnekler koydular ortaya.

Yıkıcı değişim için yıkıcı fikirler

Virginia Bottomley endüstrilerden örnekler veriyor ve şunları söylüyor: “Benim yaşımdaki kişiler hiçbir zaman ‘doğal dijital’ olmayı başaramayacaklar. Torunumun ya da en küçük kızımın çalışma hayatına, şekline bakıyorum. Bambaşka bir dünya. Konuşma şekilleri, iletişim kurma şekilleri, düşünme şekilleri bile farklı. Davranışlar beyni değiştirir. “Gelecek Danışma Kurulları”, genç profesyonellerin doğru etkiyi yapabilmesi, katma değer yaratabilmesi, kendi değerlerini ortaya koyabilmesi, potansiyellerini gösterebilmesi ve işi kendi yöntemleri ile yapabilmesi için çok etkili bir yöntem. Millenial’ların yıkıcı fikirlerini duymak için… Başka bir örnek daha vermek istiyorum. Unilever’in millenial kurulları var. Gönüllülerden oluşuyor, öğrencilerden. Bir değerlendirmeden geçiyorlar. Bir seneliğine kuruluyor, sonra yeni bir grup geliyor. Farklı endüstrilerden örnek vermek gerekirse… Örneğin taksiler Uber’den ciddi şekilde etkilendi. Ya da oteller Airbnb’den… Movenpick Otel Grubu da Y kuşağı icra komitesi kurdu. Böylece gençlerin ne isteyip ne istemediğini takip edebiliyorlar. Gençler bebek istemiyor, concierge istemiyor. Ücretsiz kahve çay ikramı ve online olmak istiyor. Movenpick böylece pazarın geleceğini önden tahmin etmeye çalışıyor ve bunu pazar kaybetmeden yapmaya çalışıyor”.

Doğru kombinasyon nedir?
Şu fikrimi söylüyorum, bu kurullarda sanatçılar, müzisyenler belki şefler bile olmalı… Destekliyor ve kombinasyonla ilgili Virginia Bottomley şun tespitleri yapıyor: “Bu bir orkestra gibi… Çok fazla piyano, çok fazla viyolonsel ya da trombon olmamalı. Bir denge gerekiyor. Parçalar bir araya geldiğinde toplamın bir dengesi olmalı. Bunun için yetenekli bir koordinatör olmalı. Bağımsız bir üçüncü parti gerekiyor. Ayşe veya benim gibi bir profesyonelin, işinizin gereksinimlerini sizinle birlikte sorgulayabilecek yapıyı ve hangi doğru profillerin, yaş, deneyim gibi, bu kurulda olması gerekir, kurulun başkanı olması gerekir tarif etmesi; bunları dış göz olarak incelemesi gerekiyor. Kurulun başkanı icradan mı gelmeli, yönetim kurulu başkanı mı olmalı, yoksa bağımsız bir başkan mı? Sonuçta bu danışma kurulunun işinizle alakalı bir yapısı, süreci olmalı. Alakadar kalmalı… Danışma kurulunuzun, çok ilginç insanların bir araya geldiği ve sohbet ettiği bir kitap kulübüne dönüşmesini istemezsiniz. Danışma kurulu sürekli olarak yıkıcı açık, uçsuz bucaksız (bu tarz düşünmeye ‘blue sky thinking’ deniyor) düşünmesi, gelecek üzerine düşünmesi ama bunu hep işinizle ilgili olarak yapması önemli.

Kurulların performansı kritik
Tabii kurduğunuz kurulların performansı kritik bir hale geliyor. Bunu şöyle açmak mümkün:
“Sürekli olarak şunu vurguluyoruz: “Purpose, People, Process.” (Amaç, İnsanlar, Süreçler) Amaç çok net olmalı. İnsanlar derken kast ettiğimiz kim… Kurulunuzda dünya çapında bir atlet ya da bir maestro olabilir. Performans ise kritik. Sürekli olarak, nerede bir zorluk var, bir mesele var ve biz bunu nasıl çözümleyebiliriz şeklinde düşünüyor olmalı. Bundan sonra bu şekilde bir kurulunuz yok ise stratejik olarak hizalanmak zor. Sonuçta insanlar ve süreçlerin amaca hizmet etmesi gerekiyor. Her şey o kadar hızlı değişiyor ki, senede bir ya da 6 ayda bir danışma kurulunuzun amacına hizmet edip etmediğini gözden geçirmeniz gerekiyor. Soru sormanın, nezaket pahasına sorgulamanın sorun olmayacağı, insanların soru sorarken, fikirleri sorgularken kendisini güvende hissedeceği, güvencesi olan bir ortam nasıl yaratılabilir? Bu tamamıyla bu kurula kimin liderlik edeceği ile ilgili”.