Hata Kültürü
İşletmelerde çalışanlar zaman zaman çeşitli nedenlerden dolayı hatalar yaparlar. Gerek üretimde, gerekse satışta veya satış sonrası müşteri hizmetlerinde de hatalar olabilir. Bazı hataların işletmelere maddi yükü çok fazla olmasa de, bazı hataların ciddi maliyeti söz konusu olabilir. Çalışanın hatasından kaynaklanan kayıpların veya hataların bedeli çoğu zaman çalışan tarafından tazmin edilmesi mümkün değildir ve bu bedeli şirket öder. Ancak ödenen bedel sadece hatadan dolayı kaynaklanan ürün veya hizmetin değeri değildir. Şirketin ya da markanın tüketicideki algısı, güveni, beklentileri, sadakati de zarar görür. Bilindiği gibi müşteri memnuniyeti satıştan hemen sonra gerçekleşir ve müşterinin markaya olan sadakati, gelecekteki beklentileri sayesinde oluşur. Yani çeşitli hatalardan dolayı, satıştan hemen sonra sağlanamayan veya çok daha sonra sağlanan müşteri memnuniyeti, müşterilerin markaya olan sadakatini de yok etme tehlikesini taşır. Üstelik buna sosyal medyanın gücünü de eklerseniz, müşteri memnuniyetinin veya memnuniyetsizliğinin, hızla yayılması ve yüzlerce müşteriyi de etkilemesi söz konusudur.
Hataların işletmelere bedeli, sadece hataların tazmin edilmesi ile oluşacak maddi kayıplar ve müşteriler üzerindeki olumsuz algı da değildir. Hataların tekrar edilmesi, iç müşteriler dediğimiz çalışanların da moral ve motivasyonunu bozar, kişiler veya departmanlar arası çatışmalara neden olabilir. Zaman kayıpları, verimsizlik ve çalışanların ayrılmaları da yaşanabilir.
O halde, işletmeler hatalarını minimum düzeye indirmek zorundadırlar.
Sistemde bir hata varsa sorgulanmalı ve hataları giderebilecek önlemler alınmalıdır. Peki, hata yapan insan olursa? İşte, “Hata Kültürü” burada devreye giriyor. Hatanın bir doğal süreç olduğunu kabul etmek gerekir. Hata yapan personeli işten atmak, başka görevlere atamak veya ceza vermek, ileride oluşacak hataları engellemez, çözüm bu değildir. Olması gereken, hatanın, sistemin içinde doğal bir olgu olduğunu kabul ederek, hata yapan personelin veya yöneticinin, hiçbir komplekse kapılmadan veya ceza alma korkusu olmadan, yaptığı hatayı, departman personeline veya sürecin içinde etkilenecek diğer birimlere anlatması ve neden böyle bir hata yaptığının analizini yapmaktır. Önemli olan, hata yapılmasına neden olan eksiklikleri ve boşlukları bulmaktır.
Tarihte büyük buluşlar, yüzlerce deneme ve yüzlerce hata sonucu ortaya çıkmıştır. Onun için hatalar, üretimin, geliştirmenin, farklılaşmanın, inovasyonun başlangıcı olabilir, tabii doğru sonuçlar elde edilirse.
Gelişmiş ve büyük şirketlerde hata yapmayanlar sorgulanmaya bile başlanmıştır, çünkü ortada bir hata yoksa, iş yapılmadığı, işin eksik yapıldığı veya yapanın herhangi bir sorumluluk almadığı düşünülmektedir. Risk alma derecesine göre bir takım hataların olması da doğal kabul edilmektedir. Ancak alınacak risklerin boyutu, şirketlere vereceği zararlarla orantılı olmalıdır. Herhangi bir hatada oluşabilecek olumsuz sonuçlar analiz edilmedi, alınacak riskler bilinmelidir. Her işte hata yapılma olasılığı göz önünde bulundurulmalı ve hatanın doğal bir süreç olduğu kabul edilmelidir.
Hatalar, aslında birer gelişme fırsatıdır, hatanın kimin tarafından yapıldığının tespitinden ziyade, neden yapıldığı araştırılmalıdır. Nedenler ortaya konduktan sonra, sistem sorgulanmalı ve boşluklar doldurulmalıdır. Yöneticinin görevi hatanın tekrarlanmaması için bir takım önlemleri alması ve öngörülerde bulunmasıdır. Yönetici, öngörendir. Uzmanlara göre “Hata Kültürü”nün sistematik olarak şirketlerde uygulanması ve benimsenmesi minimum 18 ay, maksimum 36 aylık bir süreyi kapsamaktadır. “Sıfır Hata”ya ulaşmak her şirketin ana iş hedeflerinden biridir. “Sıfır Hata”ya ulaşırken izlenecek yolda, hataların olması ve düzeltilmesi bir iş modeli olarak ortaya konmalıdır. “Hata Kültürü”ne sahip şirketlerde, ortaya bir hata çıktığı zaman, “Suçlu kim?” sorusu yerine, “Suçlu ne?” diye sorulur.
Bir başka bakış açısına göre; şirketlerin deneyimli personellerinden daha fazla yararlanmaları da, verimliliği arttıracaktır ve hataların azalmasını sağlayacaktır. Zamanı geldiğinde deneyimli personel, ya emeklilik ya da başka nedenlerden dolayı çalıştıkları şirketlerden ayrılmaktadır. Ayrılırken de tüm deneyimlerini birlikte götürmektedir. Şirket ise, ayrılan deneyimli personelin yerine, genç ve yeni mezun bir eleman işe almakta ve ondan önce ayrılan deneyimli personelin performansını beklemektedir. Bunun için de bir takım iş tanımları ve süreçleri yazılmıştır. Ancak her bilgiyi de bu süreçlere aktarmak mümkün değildir. Kısa bir sürede deneyimli personelin, yeni personele tüm bildiklerini aktarmasını beklemek hata olur. Genç ve deneyimsiz personel, görevini yaparken, –ister istemez- yine hatalar yapacak ve şirketin bazı kayıpları tekrar yaşamasına neden olacaktır. Üstelik işler büyüdüğü için, bu kez kayıpların boyutu da büyük olacaktır. Oysa deneyimli yöneticilerin, geçmişte yaptıkları veya yakın zamanda bir takım nedenlerden dolayı yapmış oldukları hataları, bunların sonuçlarını ve çıkarımlarını, yeni ve deneyimsiz personele, rahatça aktarılmasını ve yeni elemanların bu deneyimlerden istifade etmesini sağlamak, şirket verimliliğini arttıracaktır. Böylelikle yeni ve genç elemanların hata yapma olasılıkları azalacaktır. Yeni elemanlardan beklenenler, minimum hata ve maksimum performanstır. Ayrıca departmanlardan ve bireylerden “İnovasyon” beklenmektedir. Yani işe olumlu katkı sağlayacak, fark yaratan yenilikler bulmak.
Son yıllarda şirketlerde veya bireysel uygulanan, “Bireysel koçluk”, “Mentorluk” veya buna benzer çalışmaların da altında yatan ana fikir budur. Ancak bu çalışmaların, hemen sonuca ulaşmasını beklemek de hata olur. Bunlar uzun soluklu projelerdir. Şirkete kültür olarak yerleşmesi ve sürdürülebilir olması gerekmektedir. Çoğu zaman bu tür projelere büyük bir hevesle başlanır ve bir süre sonra, çeşitli nedenlerden dolayı rafa kalkar. Projelerin durdurulmasının bir nedeni de, sektör dışından gelen veya şirketin faaliyet konusu ile ilgili deneyimi yetersiz danışman veya koçların vereceği tavsiye ve yönlendirmelerin teorik olması, gerçek hayata aktarımında bazı zorlukların olması ve şirket kültürünün buna hazır olmamasıdır. Bu tip projeler, ancak en üst yönetimden, en alt kademedeki çalışana kadar, tüm şirketin sahiplenmesi ve paydaş olması ile başarıya ulaşır.
Hatalarından ders alan ve bir işi yapmak kadar, o işin hatasız yapılmasını hedefleyen işletmelerin, başarıya giden yolda ilerlemeleri daha hızlı olacaktır.
Kaynakça
Okay, H. (2015) Helikopter Bakışı, MediaCat Y., İstanbul
Okay, H. (2012) Nasıl Zengin Olamadım, MediaCat Y., İstanbul