Geç gelen kurumsallaşma geç gelen adalet gibi

DOÇ.DR. Fatma AYANOĞLU ŞİŞMAN

Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın hangi evrede başladığı önemli. Kurumsallaşmayı ihmal eden şirketler, bu sürece geç dahil olmaları nedeniyle başarılı olamıyorlar. Geç gelen adalet gibi, geç gelen kurumsallaşma da çoğu zaman işe yaramayabiliyor.

Aile şirketleri tüm dünyada ülke ekonomilerinde önemli bir yer tutuyor. Örneğin ABD’de tüm şirketlerin yüzde 96’sı, İtalya’da yüzde 95, İsveç’te yüzde 90, İsviçre’de yüzde 85, İspanya’da 80, İngiltere’de yüzde 75’ini aile şirketleri oluşturuyor. Türkiye’de de bu oran yüzde 95’i buluyor. Ancak aile şirketlerinin ortalama ömürlerine ilişkin rakamlar, ekonomideki önemi kadar büyük değil. Aile şirketlerinin ortalama ömür süresi dünyada 24 yıl olarak hesaplanıyor. Ömrü 100 yılı geçen aile şirketlerinin sayısı ise oldukça sınırlı. Uzun yıllar ayakta kalabilenlerin sırları ise özenle hazırlanan ve tavizsiz uygulanan aile anayasalarında ve kurumsallaşmaya uygun bir evrede başlamalarında saklı bulunuyor.

Aile şirketleri ülkelerin milli gelirinin yüzde 45-70’ini oluşturuyor. Çoğu aile işletmesi daha birinci kuşakta iflas ediyor ya da el değiştiriyor. Yeni kurulan şirketlerin yüzde 40’ı ilk 5 yılda ömürlerini sonlandırıyor. Kalan yüzde 60’lık dilimdeki şirketlerin yüzde 66’sı birinci kuşakta ifl as ediyor.

Ülkemizde aile şirketleri diğer işletmelere kıyasla çok fazla olmasına karşın bunlar yeterince kurumsallaşamıyor. Örneğin Amerika’da 1640 yılında aile şirketi olarak kurulan ve bugün 12. Jenerasyon tarafından yönetilen Tutle Market Gardens gibi şirketler varken, Türk ekonomisinde benzer örnekler çok sınırlı sayıda kalmakta, büyük çoğunluğu yapısal sorunlar nedeniyle ikinci nesle geçtiğinde bölünmekte veya yok olup gitmektedir. Türkiye’de nesiller boyu devam etmeyi başaran aile şirketlerinin Vefa Bozacısı, Kuru kahveci Mehmet Efendi, Çöğenler Helvacılık gibi geleneksel ürünlere yönelik firmalar olmaları da işletme mevcudiyetinin sürdürülmesinde kültüre uygun bir pazarda yer almalarının etkili olduğunu söylemek mümkün.

Türk aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri, kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselenin, kurumsallaşma çalışmasına en uygun evrede başlamaları olduğunu söylemek gerekiyor. Kurumsallaşmayı ihmal edip, belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra bunu yapmaya çalışanların önemli bir bölümünün başarılı olamadıkları, bu çalışmayı ancak büyüme ve gelişme aşamasına geçiş süresinde sağlıklı olarak gerçekleştirebilenlerin ise büyümesini sürdürebildikleri devam ettirebildikleri görülmektedir.

Patronlar Gözüyle Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma’ isimli kitabımda, Türkiye’de ilk kez, kurumsallaşabilen aile şirketlerinin başarı hikayelerini patronların gözünden aktardım. Cengiz Holding’ten Alarko Holding’e, Saran Holding’ten Güral Holding’e kadar önemli şirketlerin patronlarının röportajlarına yer verdim. Başını Wal-Mart ve Ford Motor’un çektiği dünyadaki en gelişmiş 50 aile şirketine yer verdim. Kuruluşu 578 yılına kadar dayanan asırlık şirketler var. Köklü geçmişleri ile hatırlanan şirketlerin başını 49 nesildir ayakta kalabilme başarısını gösteren ve 578 yılında Japonya’da kurulan Kongo Gumi çekerken Fransız şarap şirketi Chateau of Gauiaine’nin 1000 yılında, Alman turizm şirketi Hotel Pilgram Haus 1304 yılında, İngiliz tekstil şirketi John Brooke and Sons 1545 yılında, İsveç turizm şirketi Akerblads ise 1630 yılında kurularak bugünlere gelebilen şirketler arasında.

Kurumsallığı yüksek aile şirketlerinin genel özellikleri şöyle:

• Müşteriye, pazara yönelik ve kendi kamuoyunda itibarı olan kuruluştur.

• Değişime uyum sağlayabilen esnek bir organizmadır.

• Teknolojik gelişmelere ayak uydurabilen bir organizmadır.

• Yaratıcılık ve dinamizm gücü olan örgüttür.

• Ürettiği mal ve hizmetlerinde ve tüm ilişkilerinde gerekli kaliteyi sağlayan kuruluştur.

• Çalışanlarına profesyonellik düşüncesini benimsetmiştir.

• Kendine has bir kurumsallık kültürü oluşmuştur.

• Diğer kişi ve kuruluşlarca güvenilir bir kurumdur.

• Topyekün insana yönelik bir organizasyondur.

• Çevresel sorunlara ilgisiz kalmayan bir davranışa sahiptir.

• Yasalara iş ahlakı ve normlarına saygılıdır.

Patronlar gözüyle aile şirketlerinde kurumsallaşma

Patronlar Gözüyle Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Kitabı’ndaki röportajlardan bazı bölümler:

• Ayhan Yavrucu (Alarko Holding CEO’su)

"Kurumsallaşma herkesin diline dolandı ama uygulamada ne kadar başarı derseniz doğrusu şüphem var. Çünkü hala şirketlerde kararları patron veriyor. Profesyonellerin karar veriyormuş gibi göründüğü şirketlerde patron bütün işlere yetmediği için, onları bir miktar işin cephesine sürüp kararı onlar veriyormuş gibi gösteriyor ama akşam nihai kararı yine patron veriyor…"

• Ekrem Cengiz (Cengiz Holding Yönetim Kurulu Üyesi)

"Aile şirketlerinde kadınların şirket yönetiminde yer alıp almaması hassas bir konudur. Gerekli yetenek ve niteliklere sahip kadınların yönetimde yer alması gerekmektedir. Ancak aile içinde sosyal farklılıkları sorun yapan kadınların şirket işleyişine olumsuz yansımaları olabilmektedir. Kadınların kardeşler arasındaki sosyal yaşam farkını ön plana çıkarmaması gerekmektedir…"

• Emre Kocadağ (Lokma Yönetim Kurulu Başkanı)

"Aile Şirketlerinde büyüme, bireyler arasındaki fikir farklılıklarını da doğurabiliyor. Kurumsallaşma sonucunda bünyenize kattığınız profesyonellerin bu ayrılıkları birleştirebildiklerini düşünüyorum. Özelikle CEO pozisyonundaki kişilerin bu tür problemlerin çözümünde kilit rol oynadıklarına inanıyorum. Bizim düşündüğümüz yönetim modelinde, CEO danışman rolünü fazlasıyla üstlenmeli. Gerektiğinde yanlış yapıyorsun diyebilmeli.."

• Hediye Güral (Güral Holding Yönetim Kurulu Başkanı)

"Profesyonel olarak diğer şirketlerde çalışmanın çok şey katacağına inanıyorum. İş hayatına ilk atıldığımda finans sektörüne girmek istedim. Ancak özellikle tanınmış bir ailenin çocuğu olarak Türkiye’de bu anlamda iş bulup çalışmak kolay değil. Dışarda iş tecrübesi elde etmek istiyorsa ancak yurt dışında çalışabilir."

• Saadettin Saran (Saran Holding Yönetim Kurulu Başkanı)

"Çalışma sistemimiz güvene dayalı. Yanlış yaparsanız sizin ayıbınız. İkinci defa yanlış yaparsanız o benim ayıbım olur. Başarıya endeksli çalışırız, başarıyı ödüllendiririz. Yapılan hataları tecrübeye yazarız, bundan öğreniriz… Bugün buradan gittiğimde sistem yine devam eder. Biri gittiği zaman bu şirket batmaz. Başarılı bir orkestra şefi kendini gereksiz kılandır. Başarılı bir patron da kendini gereksiz kılar. Bence kurumsallığın en önemli hususlarından biri budur…"