Doğrusu eğrisine denk gelmek
Türkçe için her şey söylenebilir ama yeterli bir lisan olmadığını söylemek haksızlık olur. Evet doğrudur çok geçerli ölçümlerle olmamakla beraber İngilizcede 250 bin, Türkçede 100 bin civarında kelime olduğu söylenir.
Öyledir ama bizim çok zengin bir deyiş hazinemiz vardır. Söz gelimi ‘eğrisi doğrusuna denk gelmek’ deyişi. Bu deyiş yanlış yapılan bir işin tesadüfen, kısmet eseri doğru sonuç vermesi durumunu anlatmak için kullanılır. Bugün bu deyişten hareketle işletmecilik kararlarına bir bakmak istiyorum. İşletme yönetimi artık sizlerin de büyük olasılık kanıksadığı tarifiyle pazarlama ve üretim işleri için kaynak (1) gereksinimlerinin planlaması, (2) tedariki ve dağıtımı; (3) kullanımının denetimi demektir (*). Bu tariften hareketle ‘eğri’ karar nedir ona bir bakalım. Bir karar bir kaç şekilde ‘eğri’ olabilir.
(1) Şirket stratejisini ‘doğru’ varsayarak bu stratejiyi uygulamak için pazarlama ve üretimin gereksinim duyacağı kaynaklar ‘eğri’ hesaplanır; (2) gereksinim duyulan kaynaklar ya tedarik edilemez ve/veya gereksinim duyan pazarlama ve üretim işlerine zamanında, istenilen kalite, miktar ve maliyette aktarılamaz, (3) kaynak kullanımını denetlenmez veya kullanımın etkinliğini sağlayacak düzeltmeler yapılmaz. Veya bunların hepsi geçerlidir. Bir de yönetim kararlarını tetikleyen ‘nedenler’ var. İşte bu ‘zurnanın zırt dediği yer.’ Her kararın arkasında bir neden vardır. Hiçbir yönetici geçici çılgınlık hali hariç durup dururken karar vermez, vermek istemez. Hal böyle olunca ortaya bir ‘eğri’ tanımı daha çıkıyor. O da kararının nedeninin ‘eğri’ olması. ‘Doğru’ karar şirket stratejisine uygun karardır. Sizin anlayacağınız dostlar yönetim hatalarının çeşidi sonsuz değildir ama çok büyük sayıdadır. Çok önemli değil ama merak eden varsa tam rakamı hesaplar veririm.
Bir de ‘doğru’ ne demek ona bakalım. Yönetimin amacının ‘pazarlama ve üretim işlevlerinin amaçlarına ulaşması yoluyla şirketin hedefine erişmesi’ olarak tanımlandığı hatırlanırsa ‘doğru’ iş ‘doğru’ sonuca yani işlevlerin amaçlarına ulaşması sonucuna ulaştıran iş yapma biçimleri olarak tanımlanır. Elbette ‘doğru’ nedenlerle, ‘doğru’ karar, ‘doğru’ sonuçlar doğurur mantığı bir hüküm değil bir olasılıktır. Yani garantisi yoktur. Bu üçlü süreçte herhangi bir ‘eğri’ yanlış sonuçlar doğurur da bir hüküm değil bir olasılıktır. Yani bunun da bir garantisi yoktur. Yani bazen ‘eğrisi doğrusuna denk’ gelebilir.
Benim değinmek istediğim ‘doğrunun’ ‘eğriye’ denk gelmesi durumları. Bu durum bazen iyi niyete rağmen beceriksizlik nedeniyle oluşur (cehennemin yolları iyi niyet taşlarıyla döşenmiştir dedikleri gibi.) Ama genellikle yönetimler tarafından deklare edilen ‘nedenin’ doğru olmasına rağmen işlerin ya arzulanan sonuçlara ilişkisi kurulamaz veya daha kötüsü işler ‘doğru’ olmayan sonuçlara ulaşmak için yapılır. Bu tür durumlarda kurumlar ‘Dimyata pirince gittiklerini sanırlarken evdeki bulgurdan olur.’
2005 yılında daire başkanlığı yaptığım merkezi İsviçre’nin Cenevre kentindeki uluslararası kuruluşun başına politik nedenlerle kerameti kendinden menkul bir yönetici atandı. Ne halt ettiğini bilmeyen her üst yönetici gibi gelir gelmez ‘temel bir reform’ hareketi başlattı. Deneyimli yöneticiler hemen anladı. Yönetici orayı babasının çiftliği gibi idare etmek istiyordu. Acele bu temel reform neden gerekiyormuş açıklandı! Yöneticiye göre uluslararası çevre değişmiş ve değişiyormuş! Bu doğru. Gelgelelim ne değişmiş, nasıl değişmiş ve bunun kurumun nesine ne zarar verdiği bir türlü anlatılamadı. Kurumun örgüt yapısı değiştirildi. Bazı daireler birleşti bazıları ortadan kaldırıldı. Yeni direktörler atandı. Yeni kaynak kararları verildi. Bunların deklere edilen ‘nedenle’ ilişkisi ve ne sonuç doğurması beklendiği açıklanmadığı için kararlar doğru mu eğri mi bilinemedi ama dediğim gibi tecrübeliler ‘eğri’ olduklarına emindiler. Sonuçta ‘eğrisi’ doğrusuna denk gelmedi. Doğrusu eğrisine denk geldi. Kurum çalışanları mutsuz, çalışmaları anlamsız, sonuçları verimsiz bir yer oldu çıktı. Anlaşıldı ki yönetici orayı babasının çiftliği gibi idare etmek istermiş meğer. Onun için her şey denk geldi. Bu mantığı ben o yöneticiye gelişinin daha üçüncü ayında anlatmaya çalışırken “Bakın sizin bu reformunuz önümüz kış o nedenle kurum duvar boyalarını beyaz yapmalıyız ki kurum personel mide asidinden rahatsızlık çekmesin. Demeye benziyor. Odanızın duvarlarını beyaz istiyorsanız öyle söyleyin” demiştim. Tahmin edebileceğiniz gibi ben emekli olana kadar bu yönetici ile yıldızımız barışmadı. Yöneticinin ‘temelden reformu’ kurumun tarihine ‘kurum kurum olalı böyle mezalim görmedi’ olarak yazıldı. Oldum olalı yönetimde gizli nedenlerle doğru iş yapıyormuş gibi gözükenlerle hiç işim olmamıştır. Sizin de olmasın.
Sağlıcakla kalın.
(*) Osman Ata Ataç, The Business Management System, ITC UNCTAD/GATT, Geneva 2005