Doğru şeyler yapmak her zaman sonuç vermez

Gözlemlerimi, deneyimlerimi, birikimlerimi, yanılgılarımı, keşiflerimi, bildiklerimi, unuttuklarımı, yani benim kültürümü oluşturan bütünün parçalarını bir araya getirip bir “düşünceye” ulaştığımda, onları kitlelerle paylaşmanın erdemli bir yol olduğuna inanlardanım. Bu paylaşma sürecinde sayıları az da olsa, “Bunlar sizin kişisel genellemeleriniz” diye itiraz edenler oluyor. Gerekçe söylemeden karşı duruşları minimize etmek için “…bana inanmayabilirsiniz ama beni anlamaya çalışın!” diyorum.

Ulaştığım düşüncelerin çok fazla kişisel genelleme olmaması özeniyle sık sık başka düşünce insanlarının saptamalarına gönderme yapıyorum. Demek istiyorum ki, ulaştığımız düşünceler salt bana özgü değildir; bir dizi başka gözlemcilerin ulaştıkları sonuçlardır. Örgütlerin kriz sonrasındaki toparlanma dönemlerinde, krizin yaşandığı dönemden daha çok hata yapıldığını, insan ve sermaye kaynağı israf edildiğini geçmişte yaşanmış çok sayıda örnekten biliyoruz. Kriz sonrası toparlanma aşamasında önemli yanlışlardan kaçınmanın yollarından biri de “varsayımlara göre düşünmeyi” önemsemektir. Kriz sonrası yükseliş dönemi sorunlarını tartışırken,”varsayımların ve onlara dayalı zihni modelin, bir başka anlatımla kuramın” ne denli önemli bir yönetim aracı olduğunu, kuramsal çerçeve olmadan, sorunları doğru anlamanın ve anlatabilmenin güç olacağı uyarısını yapmanın tam zamanıdır.

Drucker’ın tanıklığı

İşlerimizi nasıl yöneteceğimizi, iş yapma tarzımızı, insan ve sermaye kaynaklarını verimli kullanmada iş yapma tarzının etkilerini tartışırken geride bırakılan yüzyılda “yönetim bilimine” damgasını vuran Peter F. Drucker’dan daha büyük tanık bulabilir misiniz? Yaşadığı çağı ciddi biçimde gözlemiş, çok derinden etkilemiş düşünürün saptamalarını birlikte izleyelim:

Drucker, “İş dünyasında açık, anlaşılır, tutarlı, odaklanmış ve geçerli bir işletme kuramı, son derece güçlü bir yönetim aracıdır” diyor ve ardından da “…daha düne kadar parlak bir yıldız olan bir şirket, birden kendini durgunluk ve düş kırıklığı içinde bulur, sorunlarla boğulur ve yönetilmesi olanaksız görünen kriz içine girer” uyarısını yapıyor; dikkat edilmesi gereken konularda bizleri uyarıyor:

“Bu krizlerin her birinin temel nedeni işlerin kötü yapılmakta olması değildir. Neden, yanlış şeylerin yapılması da değildir. Aslında çoğu durumda doğru şeyler yapılmaktadır; ama sonuç alınamamaktadır. Görünürde bu çelişkiyi yaratan etken nedir? Örgütün üzerinde yükseldiği ve yürüdüğü varsayımlar artık günümüzün gerçekliğine uymamaktadır. Bunlar her örgütün davranışını biçimlendiren, neyin yapılması, nelerin yapılmaması gerektiğine ilişkin kararlarını dikte eden ve örgüt açısından anlamlı kabul edilebilecek sonuçları tanımlayan varsayımlardır.”

Büyüme için doğru konumlanma Darrell Rigby, dünyanın en ünlü işletme dergisi olan HBR’deki yazısında bir başka hayat gerçeğinin altını çiziyor:

“…Aslında daha çok şirket bir ekonomik düşüş sırasında değil de düşüşün ardından batar. Bunun nedeni, kısmen, ekonomik düşüşten zarar gören şirketin ölümünün biraz zaman almasıdır. Ama nedenin daha büyük bölümü çıkış evresinde atkılan adımların şirketi yenilenmiş büyüme için konumlandırmada yetersiz olmalarıdır.”

Liderliğin iki bileşeni vardır: Ne yapacağını bilmek ve yapmak. Ne yapılacağı çok açık. Önce, örgütümüzün üzerinde yükseldiği ve yürüdüğü varsayımları sorgulamalıyız…

Sonra da tutarlı bir kurama göre neler yapabileceğimizi bir öncelik sırasına göre dizerek yol haritasını belirlemek. O zaman ne yaptığımız kadar nasıl yaptığımızı da bilinçle besler, yaratmak istediğimiz sonuca emin adımlarla ilerleriz.