Devir değişti, yönetim tarzı değişmedi
Geçtiğimiz gün büyük bir holdingin altı aylık konsolide sonuçlarına baktım. Ülkemizdeki ekonomik şartlar ve uygulanan politika, ülkemize her anlamda büyük değer katan, güçlü bir organizasyonu dahi mali sonuçlar açısından oldukça zorlamış gözüküyor. Diğer yandan şunu da söylemek isterim konjonktür bozulduğunda en iyiler dahil çoğu şirketimiz çok zorlanıyor. Ortalama ve kötü olanlar oyundan çıkıyor. Konjonktürel yönetim maalesef gerçeğimiz. Buna ek olarak bir de farklı bakmakta ve değiştirmekte zorlandığımız diğer bir konu var; yönetim tarzımız ve bu paralelde şekillenen kurumsal kabullerimiz. Bunu da en çok Holdinglerde görüyoruz.
Yönetim tarzımız değişime ne kadar adapte oluyor?
Bildiğiniz üzere holding veya grup yapılarında, merkezi bir yönlendirme ve izleme sistemi vardır. Yani işe eninde sonunda “konsolide” bakılır. Grup şirketleri stratejilerini belirleme ve icra etmede belirli bir özerkliğe sahiptir ancak Holding tarafından bu stratejilerin holding risk iştahı ve genel iş stratejisi ile uyumuna bakılması, onaylanması ve sonrasında da sıkı takip edilmesi yaygın uygulanmalıdır. Ayrıca tüm grup şirketlerindeki insan kaynakları, finans, satın alma, BT, hukuk veya iç denetim gibi bazı fonksiyonlar merkezin belirledikleri politikalar ışığında kendi prosedürlerini oluştururlar. Bazen de doğrudan merkezden gelen prosedürleri uygularlar. Holdingler her ne kadar kabul etmek istemeseler de patronajlarını şirketler üzerinde sergilerler.
Ülkemizde bazı holdingler elbette 50-60 senelik yönetim deneyimleri, harika liderlik ekipleri ve oturmuş sistemleri ile bu işi dengeli ve sistematik halde yönetmekteler. Öte yandan, ülkemizdeki pek çok holding ve şirketler grubunun, yönetsel anlamda, “aşırı merkezileştirme” ve “müdahalecilik” şeklinde bir yönetsel yaklaşımı var. Bu yirmi, hatta on sene öncesinde geçerli bir tarzdı şüphesiz, ama bugünün iş koşullarında, değişkenlik ve oynaklığın tavan yaptığı ekonomilerde, hantal ve yetersiz kalıyor. Hatta bu dengeli ve sistematik dediğimiz yapılarda dahi artık zorlanmaya başlandı. Ancak bir transatlantik nasıl ki hızlı yön değiştiremez, bu yapılar da mevcut felsefelerini ve sistemlerini hızlı değiştiremiyorlar.
Günümüzde büyüme sürecinde olan pek çok organizasyon, kendi grubu için holdingleşmeyi planlarken, tam da bu merkezileştirme yaklaşımının kendisine iyi geleceğini öngörüyor. Ancak bu yaygın faydaların bir kısmı varlığını halen korusa da mevcut yaklaşımın çoğunlukla çağın ihtiyaçlarına yanıt veremediğini görüyoruz. Holding yapılanmalarına karşı olmamakla birlikte, işleyişin ve sistemin değişmesi gerektiğine inanıyorum.
Hızlı değişime hızlı yanıt gerekiyor
İşlere konsolide bakmaya evet, ancak aşırı merkezileştirilmiş ve “her bedene aynı ölçü” yaklaşımlara hayır diyorum. Her grup şirketi farklı sektörler, farklı rekabet koşulları, farklı ortamlar ve farklı iş yapış koşulları altında faaliyet gösterirken ve bu farklı şirketlerin farklı strateji, iş modeli, icra, organizasyon, yatırım ve adaptasyon gerçekleri varken, merkezi bir yönlendirme, kapsama ve kontrol anlayışının rekabette zaman kaybettireceğini düşünüyorum. Grup şirketleriniz varsa ve tüm işleyişi “merkezi” ve “konsolide” bir tarzda yeninden yapılandırmayı düşünüyorsanız bunu nasıl yapacağınızı lütfen iyi planlayın.
Bu dönemde büyük olmak değil, hızlı ve çevik olmak kazandırıyor. Hızlı ve çevik olmak için, belirli ölçüde stratejik özerklik (grup risk iştahı ile uyumlu olmasa dahi), hızlı karar alma, hızlı icra ve müşteri odaklı olarak sürekli iyileşme gerekiyor. Merkezin sadece “yönlendirme”, “onay” ve “denetim” eksenli sınırlı bir rolü olsa da hız ve çeviklikte geri kalmak söz konusu olabiliyor.
Ne öneriyorum?
Bu tür bir yapıyı tercih edecekseniz, holding şirketinin en üstte ve diğer şirketlerin altında gösterildiği bir yapı yerine, holding şirketinin merkezde, diğer şirketlerin de bir çember gibi etrafında olduğu, bir ağ yapısı daha doğru olacaktır. Stratejik, icrai ve değişime adaptasyon noktalarında esneklik bence çok önemli. Her alınacak önemli kararın, en üste, oradan da holding deki muhataba sorulduğu, onaysız yürünmeyen komuta kontrol yaklaşımları bu dönem işe yaramaz. Konuya yeni bir gözle bakmalıyız.
Holding veya grup genelinde stratejiye tek tip bir olgu gibi bakmadan, yönetsel yapıları sadece raporlama amaçlı bir konsolidasyon baskısı altında şekillendirmeden, esnek, yalın ve çevik organizasyonları kendi gerçekliği eşliğinde kabul edip, bu gerçekliğe göre değerlendiren, “konsolidasyon bakış açısına” değil “stratejik bakış açısına” sahip, onaylayıcı değil, makroyu gören, makroya hakim, trendleri takip eden ve danışmanlık veren bir holding tarzının çağa daha uygun olduğu kanaatindeyim.
Bu noktada holding ile grup şirketleri arasındaki ilişki yukarıdan aşağı hiyerarşik düzen değil, holdingin tam ortada konumlandığı ve şirketlerin bir ağ şeklinde, holding ve birbirleri ile bağlandıkları holokratik bir yapı olarak düşünülmelidir.
Klasik stratejik planların, bütçelerin, politikaların ve uygulamaların bir bütün olarak tüm grup şirketlerinde aynı şekilde yürütüldüğü, yeknesak operasyon süreçlerinin tasarlandığı, benzer prosedürlerin tüm sektörlerde yeknesak uygulandığı bir yapının, yirmi sene önce çok işe yaradığını ama bugün işe yaramadığını düşünüyorum. Çünkü grup şirketlerinin kendilerine özgü gerçekleri, koşulları, dinamikleri ve riskleri var. Merkezin işi bunları kontrol altına almak değil, bunları daha başarılı hale getirecek enerji ve kaynakları optimize etmek olmalı.