Değerlendirme

Bu yazıda personel değerlendirmesi konusunu işlemek istiyorum. Yazında doğrusu olan personel değerlendirmesi sözcüğünden çok performans değerlendirmesi kullanılır. Bu başlık altında yazında yer alan kitap ve makaleler iki çeşittir:

1) Bir sistem önerenler;
2) Sistemleri eleştirenler.

Öyle görünüyor ki bu sistemlerle de yapılamıyor, onlarsız da. Makam sahibi olup da personel değerlendirmesi yapmayan kişi yoktur. En ufağından en büyüğüne amirler, astlarını periyodik olarak değerlendirirler. Kurumsallaşmış işletmelerde bu değerlendirme bir sisteme bağlanmış yazılı bir süreç, kurumsallaşmamış işletmelerde enformel, yazılı olmayan kişisel bir süreç olarak tanımlanır. Aynı varsayım işe alma için de yapılır. Kurumsallaşmış işletmelerde bu süreç formel (resmi, biçimsel) kurumsallaşmamış işletmelerde ise enformel, kişisel bir süreç olarak tanımlanır.

Literatürdeki başarılı-başarısız, verimli-verimsiz örnekleri misali siyah-beyaz her çatallanma(1) (dichotomy) gibi bu formel/enformel çatallaması da tartışmalara başlangıç olmanın ötesinde bir işe yaramaz. Ne kurumsallaşmış işletmenin ne olduğu, ne de formel/ enformel süreçlerin tanımları verilmiştir. Kurumsallaşmış işletme her ne ise, orada işe alma/personel değerlendirme süreçleri sanıldığı kadar formel olmadığı gibi kurumsallaşmamış diye tanımlanan işletmelerde bu süreçler sanıldığı kadar enformel de değillerdir.

Bir süreçte prosedürler yazılı ise ve veri toplama ve değerlendirme yöntemleri her defasında değişmiyorsa o tür süreçlere formel süreçler diyoruz. Çoğu kez, prosedürlerin yazılı olması o sürecin formel sıfatına layık görülmesi için yeterli oluyor. Bu nedenle ‘standart prosedür’ veya ‘objektif (nesnel) prosedür’ sözcükleri formel yerine kullanılabiliyor. Formel süreçler keyfi olarak değişmeyen, açık prosedürlere sahip olduklarından daha güvenilir sayılıyorlar. Ben bunca yıllık yönetilen ve yöneten bir profesyonel olarak geçirdiğim işletmecilik hayatımda gerçek anlamda formel bir prosedür görmedim. Görmediğim gibi görmemin olanağı olmadığını da biliyorum. Çünkü nominal verilerin(2) değerlendirmesine dayalı prosedürler formel olamaz. Formel diye reklamı yapılan prosedürlerin çoğu sık sık enformel kararlara kılıf olarak kullanılır ve bu yüzden zaman içinde biran evvel baştan savılması gereken ve ciddiye alınmayan süreçlere dönüşürler. Herkes bunların zaten verilmiş enformel kararlara kılıf uydurmak için yapılan formaliteler olduğu kanısına kolaylıkla kapılabilir.

Bu işlerde bir sıkıntı zaten hep vardı. Genellikle insanları işe bilgileri için alıp tutumları yüzünden atarız. Tutumları yüzünden işe alıp bilgi edinemedikleri için kovsak daha doğru bir iş yapmış oluruz. Malum tutum bir bireyin bir psikolojik obje ile ilgili;

1) Düşünce;
2) Duygu;
ve
3) Davranışlarını belirleyen eğilimlerdir.

Personel değerlendirmelerinde tutumların ölçümleri doğru olsa da, temelde bu ölçümlerin değerlendiricilerin değerlendirilen hakkındaki tutumlarından etkilenmemesi olanaklı değildir.
Değerlendiricinin değerlendirilen hakkındaki düşünceleri, duyguları ve davranışları onun o kişiyi nasıl değerlendireceğini belirler. Kişiler tutumlarını her zaman davranışlarına yansıtmazlar ama onların her şeyi unutup hiç ‘sevmedikleri’ birini objektif değerlendirmelerini beklemek saflık olur.
Şu sıra bir sürü personel işten çıkarılıyor. Biliyorum piyasanın daralması devam edecek ve ettikçe işten çıkarmalar devam edecek. Bu işten çıkarma nutukları hem söylemesi hem dinlemesi zor nutuklardır. Bazen amirler bu tatsız söylemi değerlendirme süreçlerini kullanarak “Performans değerlendirmelerine göre işletmemize katkınızın tatminkar düzeyde olmadığı...” diyerek verecekler. Halbuki performans değerlendirmesi sistemlerinin başlık dahil bir çok sorunu vardır. O nedenle bir sıralar övülmesi kitaplar dolduran performans değerlendirme sistemleri artık o kadar da popüler değiller. Değerlendirme sistemleri o kadar sorunludurlar ki, yazında bunların eleştirileri neredeyse ayrı bir uzmanlık alanı haline gelmiştir(3) . Bu sistemlerin 8 sorunu(4) şöyle özetlenebilir:

1) Bir kere işin başında değerlendirmenin sübjektif bir şey olduğunu kabullenip şu ‘performans’ değerlendirmesi lafını bir kenara koyup ‘kişi’ değerlendirmesi veya ‘personel’ değerlendirmesi gibi sözcükler kullanmalıyız. Performans paradır, performans dakikada üretilen ampul sayısıdır, performans aylık satışlardır, vs. Bunlar ölçülür. Geriye kalanlar ölçüm değil yargıdır.

2) Objektif olamazlar

Birini ‘hiç sevmemek’ o kişiye karşı negatif tutum sahibi olmak demektir. Yani o kişi hakkında aklınıza olumlu düşünceler gelmez. O kişiye karşı sempati, yakınlık, dostluk gibi duygular beslemezsiniz ve hatta o kişiye karşı davranışlarınız en hafifinden onu yok saymak biçimdedir. Bu kişinin değerlendirmesini yapacak olan ve bu kişiyi sevmeyen bir amirin değerlendirmesinin objektif olacağını ileri sürmek, gerçekçi değildir.

3) Neyin değerlendirildiği belli değildir

Çoğu değerlendirmenin neyi değerlendirdiği pek de belli değildir. Performans analizleri performansı değerlendirmezler. Bunların en iyisi performansı değil performansa katkısı olacağına inanılan özellikleri değerlendirir.

4) Değerlendirmenin amacı belli değildir

Değerlendirmenin ne işe yaradığı da pek belli değildir. Performansı en iyi koşullarda üç ayda bir değerlendirilen, çoğu kez yılda bir ele alınan tek kaynak ‘insan gücü’ kaynağıdır. Diğer kaynaklar ise neredeyse gerçek zamanlı (anında) değerlendirilir. Yani, iş işten geçtikten sonra.

5) Değerlendirmenin bir işe yaradığı tartışmalıdır

Değerlendirme sistemlerinin neyin neden iyi gitmediğini açıklama be bu suretle düzeltme yöntemlerinin yapısı konusunda fikir verme özellikleri de zayıftır. Örgütlerdeki ödül ve ceza sistemleri nadiren performans değerlendirmesi skorlarına bağlıdır. Bu nedenle amirler de memurlar da bu sistemleri çok ciddiye almazlar.

6) Değerlendirenlerin değerlendirmeden dolayı sorumlu tutulmalarının konu olmaması da ciddi bir sorundur. Çoğu kez performans değerlendirmeleri temyizi olmayan mahkeme kararları gibidir. Genellikle, değerlendirme yapanların iyi niyetlerine bırakılır.

7) Birey/ekip değerlendirmeleri eşgüdümlü değillerdir

Nadiren Birey İşletmelerde çoğu işin ekipler tarafından yürütüldüğü düşünülürse ekiplerin ve ekibi oluşturan bireylerin performans skorlarının uyumunun sağlanması veya uyumsuzluğun açıklanması başlı başına bir sorundur. Bu sorunun çözümü ciddi bir gayret ister. Hedeflerinin %50’sine ulaşmış bir ekibe mensup elemanların performans skorları en düşük %80 çıkarsa bunun izahı oldukça çetrefilli bir iştir.

8) Çoğu performans değerlendirme sistemlerinin yasal dayanağı yok denecek kadar zayıftır. Özellikle insan haklarının iyi korunduğu ülkelerde yasa çoğu değerlendirmeyi kolaylıkla ‘keyfi’ olarak nitelendirebilir. Çoğu kez performans değerlendirmeleri temyizi olmayan mahkeme kararları gibidir. Bir itiraz olanağı olsa bile çoğu kez bu itirazlar faydadan çok zarar getireceği endişesiyle pek kullanılmaz.
Bu konuda yazanlar, çizenler bu sorunların çözümü amaçlar ve amaçlara ulaşım açılarından yapılan bireyin kendisini değerlendirdiği sistemlerde buluyorlar. Bir çok firmanın bu çözümü tercih ettiği yazılıyor.

Sağlıcakla kalın

--------------
(1) İkiye ayrılma, iki karşıt gruba bölünme
(2) İstatistik ve ölçme kuramında veriler dört sınıfa ayrılırlar. Bunlardan biri olan nominal veriler kategorik verilerdir. Kadın-erkek, evli-bekar örneklerinde olduğu gibi dikotom veya ırk, şehir gibi örneklerde olduğu gibi ikiden çok kategorili olabilirler.
(3) İnternet’de ‘What is wrong with performance appraisal systems” sorusu 737 aynı sorunun Türkçesi 7.5 milyon kaynak buldu.
(4) Bir tararsanız sorunları en az 4 tane en çok 50 tane olarak sıralayan bir sürü kaynak bulacaksınız.