Cynefin, sistem ve kaos

Bu köşede Nisan 2014’te “Kutuplaşma, demokrasi ve dürüstlük” başlığıyla yayınlanan yazımda; ülkede yaşanan kutuplaşmanın, “Ya bizdensin ya onlardan” anlayışının politika, ekonomi, iş hayatı, eğitim, bilim, sanat, kültür ve hayatın her alanını etkilediğini söylemiştim. Türkiye'nin son dönemde “kuralsızlığın bile bir kuralının olmadığı” bir ülke haline geldiğine dikkat çekmiştim. Yazının sonunda da “kuvvetler ayrılığı” fikrinin temelini atan Fransız düşünür Montesquieu’ye atıfta bulunarak “yurttaş sevgisi ve yasa saygısı”na dayanan “siyasi erdem”in yerini, adam kayırma ve adaletsizlik almaya başladığında, demokrasinin kendiliğinden çökeceğini tekrarlamıştım. 

Evet, bir ülkeyi yönetenler kendilerini Anayasa'yla, yasalarla, mevzuatla veya teamüllerle bağlı kabul etmezler ve kendilerini bütün bunların üstünde bir yerde görürlerse, o ülkenin kaosa sürüklenmesi kaçınılmaz olur. Bu yalnızca ülkeler için değil, küçük- büyük her türlü kurum ya da organizasyon için geçerli bir kural.

“Kuralsızlığın dahi bir kuralının olmadığı nokta” deyince, ister istemez aklıma “Cynefin” kavramı geldi.

Cynefin, Galce'de (Britanya'da Galler’de konuşulan bir tür Keltçe) “içinde bulunulan ortam, habitat, yetişme ortamı” anlamına geliyor. Galli bilim adamı David Snowden tarafından seçilen bu kavram, ilk kez Kasım 2007’de Snowden ve Mary Boone’un Harvard Business Review’da yayınlanan “A Leader’s Framework for Decision Making” (Liderler için bir karar verme çerçevesi) başlıklı makaleyle ortaya çıktı.

“Kü-ne-vin”şeklinde telaff uz edilen Cynefin, basitten karmaşığa doğru, sistemlere verilecek doğru yanıtı bulma konusunda geliştirilmesi gereken yetkinlikleri ortaya koyuyor. Basit olarak açıklamak gerekirse, içinde bulunduğunuz ortamın karmaşıklığına göre, ortaya çıkan sorunlara değişik düzeylerde cevap üretme yeteneğine sahip olmamız gerekiyor. Yani içinde bulunduğunuz sistemin doğasını, karmaşıklığını ve içinde var olduğu çevreyi algılayıp çözüm üretmekten söz ediyoruz. Bana sorarsanız bu durum yalnızca lider için değil, herhangi bir toplumsal sisteme cevap üreten her organizasyon veya her sistem için de geçerli. 

Cynefin, üzerine İngilizcede epey bir külliyat bulunmakla birlikte Türkçede üzerine pek fazla yazılıp çizilen, konuşulan bir konu değil. Doğrusunu isterseniz Aralık 2013’teki Pazarlama Zirvesi’nde yönetim danışmanı Fazıl Oral’ın bu kavram üzerine yaptığı son derece keyifl i ve aydınlatıcı konuşma dışında bizim buralarda bu konunun konuşulduğuna pek rastlamadım. 

Dave Snowden, liderlerin karşı karşıya kalabilecekleri sorunların, neden- sonuç ilişkilerinin doğasına göre beş ayrı bağlamda tarif edilebileceğini söylüyor. Bunlardan ilki basit bağlam (Simple – Sonradan ”Obvious/ aşikar” olarak adlandırıyor), ikincisi karmaşık (Complicated) bağlam, üçüncüsü tümleşik (Complex), dördüncüsü ise kaotik bağlam olarak adlandırılıyor. Bu dört çerçevenin arasında ise hangi bağlama oturtulabileceğine henüz tam olarak karar verilememiş durumlar yer alıyor. 

Basit bağlam, neden-sonuç ilişkilerinin açık ve net olduğu durumları ifade ediyor. Bu düzeyde, durumu algılamanız, ilgili kategoriyle ilişkilendirmeniz ve cevap vermeniz yeterli. Bu bağlam düzeyinde olaylar ortaya çıktığında kategoriler ve verilecek yanıtlar belirlenmiştir. Neden ve sonuç açık olduğundan, yalnız lider değil konuyla ilgili herkes bu cevabı üretebilir. Bu alan en iyi uygulamaların üretilebileceği alandır. Örneğin park yasağı olan bir caddeye otomobilinizi park ederseniz trafik polisi gelir ceza keser. Çok katlı bir mağazada bir müşteri pazarlık etmek istediğinde çalışanlar bunu kolaylıkla reddedebilir. Standart süreçler ve ölçülebilir sonuçlar bu basit bağlamın içindedir. Burada liderin görevi, çalışanların ortaya çıkan sorunları yanlış kategorilendirmesini veya yanlış yanıt vermesini önlemek için eğitim vermek ya da değişen koşullara, ortaya çıkan yeni durumlara göre yeni süreçler geliştirmektir. 

Çerçevenin ikinci aşaması “karmaşık ama bilinebilir” sistemlerdir. Burada neden ve sonuç ilişkileri ilk aşama kadar net değildir. Neden ve sonuç hem zamanlama, hem de fiziksel olarak yakın olmayabilir. Ancak sistem incelendiğinde, bu neden sonuç ilişkileri keşfedilebilir, analiz edilebilir ve öğrenilebilir. Bu bağlamda üretilecek cevap, algılama ve analiz aşamalarından sonra gelecektir. Örneğin bir otomobil, karmaşık ancak bilinebilir bir sistemdir. Anahtarı çevirdiğinizde veya frene bastığınızda hangi sistemlerin çalıştığını bilebilir, ortaya sorun çıktığında sistemi söküp tamir edebilirsiniz. Bir işin yerine getirilmesi için gereken yönergeler, sistem üzerinde çalışıldığında belirlenebilir. Bu alan “uzmanlık” alanıdır. Karar verme açısından, bu çerçeve de uzmanların “fazla uzman” olmaları nedeniyle ortaya çıkan bazı riskler taşır. Örneğin “uzmanlar” yaşanan sorunlarla ilgili “uzman olmayanlardan” yeni, ama çözüm sunabilecek önerileri göz ardı edebilirler. Ya da farklı uzmanlar aynı soruna değişik çözümler geliştirebilirler. Burada liderin görevi bu riskleri yönetmektir. 

Sonuç olarak bu iki aşamada nedenler ve sonuçlar arasında somut, ölçülebilir bağlar kurmak mümkündür ve karar vermek görece kolaydır. 

Diğer bağlamlar ve başta sözünü ettiğim konuyla bağlantısı haftaya kaldı.